El reto de la Gestión del Conocimiento

La alineación con el marco estratégico

Los modelos de gestión

La Gestión del Conocimiento no es más que un modelo de gestión. “Gestionar” implica tomar decisiones para alcanzar unos resultados concretos, sacando el máximo partido de unos recursos disponibles. Un modelo de gestión no es más que “una manera de hacer las cosas” poniendo el énfasis en algún aspecto concreto: la estructura financiera, el mercado, la gestión de la relación con los clientes, la calidad, las personas, el conocimiento de una organización, …

Los modelos de gestión tienen dos niveles, uno operativo y otro estratégico. Quizás el más “visible” sea el operativo ya que está integrado por las herramientas y los instrumentos que se utilizan para alcanzar determinados objetivos y evaluar los resultados obtenidos. Es el que conforma el día a día de las organizaciones. El nivel estratégico es el que define los objetivos a alcanzar y el camino a seguir (la estrategia) para conseguirlos.  Sin una buena definición del nivel estratégico el impacto de las acciones y proyectos del nivel operativo puede acabar siendo poco consistente con los intereses y las prioridades de la organización.

Las herramientas y los instrumentos de gestión

Herramienta para la gestión del conocimiento

De Shawn Harquail en Flickr. https://flic.kr/p/suu94f

A nivel operativo, distinguimos entre las herramientas y los instrumentos. Una herramienta es un recurso que, correctamente utilizado, consigue un determinado impacto sobre los resultados de un departamento o de la propia organización.

Un instrumento permite medir el impacto conseguido mediante el uso de una o varias herramientas. Los instrumentos permiten cuantificar el valor de los indicadores asociados al impacto.

La medida del impacto de la gestión del conocimiento

De Mario Sánchez Bueno en Flickr. https://flic.kr/p/wQ2YL

La diferencia entre ambos conceptos es fácil de entender con el siguiente símil: El martillo es la herramienta que me permite  clavar clavos y un cronómetro me permite medir cuántos clavos puedo clavar por minuto.

En las organizaciones solemos invertir más en herramientas que en instrumentos. Es normal, existe una tendencia a perseguir resultados en el corto plazo. La dirección nos pedirá resultados, normalmente resultados globales. Si estos se producen, no siempre dedicaremos recursos a evaluar que papel jugó cada una de las herramientas en su consecución. En muchos casos, es precisamente la utilización combinada de diferentes herramientas, la que dificulta la evaluación de su nivel de eficiencia.

Alinear el uso de las herramientas para la gestión del conocimiento con el las líneas estratégicas de la compañía.

Una gran parte de las empresas se han iniciado en la gestión del conocimiento a través de la implantación de algunas de sus herramientas más habituales. Su principal reto no es tanto la medición del impacto conseguido (aspecto sin duda importante), si no la utilización de esas diferentes herramientas en consonancia con el marco estratégico de la compañía. Dicho de otra forma, ¿estamos empleando los recursos que dedicamos a la gestión del conocimiento a aquello que es realmente prioritario para la organización? ¿Tenemos claro para qué estamos utilizando esas herramientas, lo que queremos conseguir con ellas? ¿Es ello coherente con las grandes prioridades de la organización? Si tenemos alguna duda en relación a una respuesta afirmativa a las anteriores preguntas, es posible que estemos desperdiciando una parte de estos recursos.

Éste es un aspecto especialmente relevante en ámbito de la Gestión del Conocimiento. El conocimiento (entendido como la capacidad para actuar y tomar las decisiones “adecuadas” en función de la experiencia y la información disponible) “tiende a infinito” en las organizaciones. El coste de gestionar esa “cantidad” de conocimiento será, como mínimo, “muy elevado”.

En general, las organizaciones que han implantado un modelo para la Gestión del Conocimiento lo han hecho implantando diferentes herramientas. Algunas de las más habituales son los sistemas de gestión documental, las comunidades de práctica, directorios del tipo “quién es quien” o redes sociales internas. Éstas son, sin duda, excelentes iniciativas que facilitarán el flujo del conocimiento en la organización. Pero, la pregunta sigue siendo la misma: ¿centramos nuestros esfuerzos en aquel conocimiento realmente relevante, el que es crítico para que la organización cumpla con su misión y alcance los resultados esperados?

La implantación, mantenimiento y actualización de las herramientas para la gestión del conocimientoInversion en gestión del conocimiento implica un coste que deriva del rediseño de los procesos internos, la dedicación de las personas a las actividades y proyectos asociados y del diseño, adaptación y/o adquisición de licencias de plataformas y software de apoyo. El importe de estas inversiones depende del tamaño de la organización y oscila entre los miles y los millones de dólares según el estudio realizado por Knoco Ltd. durante el año 2.014. 

Puestos a invertir, intentemos sacar el mejor partido de esa inversión. La gestión del conocimiento debe centrarse en garantizar los flujos del conocimiento definido como crítico por la organización.

¿Cómo hacerlo?

Os proponemos los siguientes pasos:

marcocorporativo

Marco estratégico

1.- Definiendo el marco estratégico de la organización

Es necesario definir, comunicar y compartir el marco estratégico de la organización formado por sus valores, misión / visión, metas, objetivos, políticas corporativas y líneas estratégicas.

2.- Identificando el conocimiento crítico

El conocimiento crítico de una organización es el que permite que ésta sea competitiva ahora y en el futuro. Nos permite acercarnos a la misión de la empresa, orientarnos hacia su visión, está directamente relacionado la cadena de valor de la empresa y es determinante para la consecución de sus objetivos estratégicos. Una manera de identificarlo es respondiendo a alguna de estas preguntas: ¿Qué nivel de impacto tiene sobre el resultado del negocio? ¿Con qué frecuencia se requiere? ¿Lo poseen los que lo requieren? ¿Está correctamente documentado?

3.- Implantando / actualizado el modelo para la gestión del conocimiento

Marco KM

Los elementos de la Gestión del Conocimiento

Una vez identificado el conocimiento crítico, deberemos centrar en él el modelo para la gestión del conocimiento, definiendo e implantando los procesos que garanticen el flujo del conocimiento crítico, asignando las responsabilidades a las personas a través de la revisión de las descripciones de los puestos de trabajo y disponiendo de la tecnología necesaria para facilitar los flujos de conocimiento. Todo ello con la base de un modelo de gobernanza que comunique las expectativas de la organización, promueva la evaluación del desempeño y ponga a disposición los recursos y el apoyo necesario.

4.- Mantenimiento del modelo

Desarrollo de de las herramientas integradas en el modelo, actualización de los elementos del  modelo y revisión periódica de las categorías asociadas al conocimiento crítico.

Comparte:

About the Author: Joaquim Carbonell

Joaquim Carbonell

Soy socio Director de Neos www.neos.cat y representamos a Knoco www.knoco.com en España.
Trabajamos acompañando a las organizaciones en procesos de mejora a través de la gestión del conocimiento y el aprendizaje de las personas. Desarrollamos nuestro trabajo compartiendo conocimientos y experiencias y acompañando a las personas en la elección del mejor camino para su mejora profesional y de su organización.
He desarrollado mi experiencia profesional como directivo del área comercial y de marketing de empresas del sector servicios durante 9 años.
Desde 1999, trabajo en desarrollo de proyectos relacionados con el aprendizaje de las personas y la mejora de las organizaciones.
He trabajado, colaborando como consultor externo, para diferentes áreas funcionales de la empresa: dirección general y gerencia, recursos humanos, dirección comercial y marketing y el área de gestión de la calidad.