Innovación y Gestión del Conocimiento

De calafellvalo en Flickr: https://flic.kr/p/7fNSYT

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La necesidad de innovar se ha introducido en las organizaciones de forma permanente . Si se introduce el término en Google, por defecto, te sugiere complementos como “innovación social”, “educativa”, “en producto”, “en servicio”, … Aparecen instituciones dedicadas a su promoción y difusión y multitud de artículos sobre el tema. 

La innovación no es fruto de una casualidad. Existe un proceso, una forma de hacer las cosas, que nos conduce a la generación de nuevas ideas, conceptos y soluciones más eficientes. La innovación persigue la generación de nuevos productos, nuevos procesos de producción o comercialización, en definitiva, nuevas soluciones basadas en el conocimiento y la tecnología.

La Guía Práctica de la Gestión de la Innovación en 8 pasos, elaborada por la Asociación de la Industria Navarra, define la innovación como: “la organización y dirección de los recursos, tanto humanos como económicos, con el fin de aumentar la creación de nuevos conocimientos, la generación de ideas técnicas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, y la transferencia de esas mismas ideas a las fases de producción, distribución y uso”.

Existe un amplio consenso sobre el hecho de que el principal producto de los procesos de innovación es nuevo conocimiento. Tal y como Induct, empresa experta en la implantación del proceso de innovación lo define, es fácil observar los aspectos compartidos con la gestión del conocimiento. Ambas requieren:

  • Una alineación con la estrategia y los objetivos de la organización.

  • Procesos que detallen cómo hacer las cosas, personas que asuman la responsabilidad de llevarlos a cabo y la tecnología que facilite su aplicación.

  • Una cultura y un modelo de gobernanza que defina objetivos, evalúe los resultados y garantice los recursos necesarios.

Hemos visto que el resultado de la innovación es una nueva forma de hacer, en definitiva, nuevo conocimiento crítico para la organización. Crítico, por que le permite ser más eficiente y más competitiva.

En este estadio entra en juego la gestión del conocimiento. Por que la gestión del conocimiento tiene por objeto garantizar que el conocimiento crítico de las organizaciones (el generado a través de los procesos de innovación y el propio de las personas que integran la organización) está accesible y se pone a disposición cuando éstas lo requieren.

Reinventado la rueda

Uno de los riesgos del proceso de innovación es el de generar nuevas y excelentes ideas pero dejar que acaben cayendo en el olvido. En muchas organizaciones, la descripción de esta situación se hace de una forma muy gráfica: ¡Estamos constantemente reinventando la rueda!

Existen diferentes procesos y herramientas que se utilizan para promover la disponibilidad y difusión del conocimiento adquirido a través de la innovación:

La captura de las mejores prácticas.

Las definimos como “la mejor manera, comúnmente aceptada, de hacer las cosas que debe seguirse a no ser que se identifique otra mejor”. Es especialmente adecuada como colofón a los procesos de innovación. Nos permite la captura del nuevo conocimiento generado, para su posterior organización y difusión.

La captura de las lecciones aprendidas.

Una lección aprendida hace referencia al conocimiento adquirido a través del desarrollo de la actividad propia de la empresa, de un área o departamento. Estas lecciones aportan especial valor si se conceptualizan bajo la forma de recomendaciones expresadas en el lenguaje de los que han adquirido el conocimiento a través de la práctica. Pueden ser un excelente complemento para la aplicación de las mejores prácticas.

Deben almacenarse, categorizadas, en una base de datos que garantice su acceso y difusión. Son gestionadas por expertos con el objetivo de actualizar las mejores prácticas de las compañías y las orientaciones relativas a los procesos clave.

El conocimiento deber presentarse en el formato adecuado para llevarlo a la práctica

Las herramientas anteriores sirven para capturar el conocimiento “en bruto”. En la mayoría de las ocasiones, ese conocimiento capturado deber ser “procesado” para que sea útil y reutilizable. Generamos entonces los llamados activos de conocimiento. Se trata de unidades de conocimiento explícito, empaquetado y organizado de manera que se le pueda sacar el máximo partido en la próxima reutilización. Las bases de conocimiento están integradas por consejos, guías, mejores prácticas, … Cada activo de conocimiento está construido para ofrecer al usuario todo el conocimiento que requiere antes de abordar una actividad o un proyecto.

Otras alternativas para poner al alcance el nuevo conocimiento son:

La asistencia entre pares.

Se trata de una reunión estructurada y dinamizada en la que se invita a personas de otras unidades para compartir su experiencia y conocimiento con las personas del equipo organizador. Puede ser de gran utilidad para difundir los resultados de los procesos de innovación y las mejores prácticas. Forma parte del conjunto de herramientas orientadas al “aprendizaje antes”. Tiene por objeto aportar conocimiento, desde su inicio, a un proyecto o a un conjunto de tareas a llevar a cabo. Se trata de una sesión de trabajo en la que el equipo responsable del proyecto o de la realización de las tareas invita a un conjunto de personas con experiencia y conocimiento relevante en relación a los puntos y acciones del proyecto.

Las sesiones de intercambio de conocimiento.

Se trata de reuniones de unos 20 a 50 participantes en las que personas de diferentes equipos ponen en común su conocimiento en relación a un tema determinado. Son también de gran utilidad para la difusión de las mejores prácticas identificadas a través del proceso de innovación. Suelen realizarse entre los miembros de una comunidad de práctica. Se trata de colectivos que trabajan en áreas comunes, con responsabilidades similares. Pueden participar también personas de reciente incorporación para que pueden acceder al conocimiento clave.

Sin la gestión del conocimiento los resultados de la innovación no podrán beneficiar al conjunto de la organización

Sin la gestión del conocimiento, la innovación no deja de ser un ejercicio de creatividad y experimentación. Ambas requieren una alineación con el marco estratégico de la organización para garantizar la dedicación de recursos a proyectos relacionados con los objetivos estratégicos. Una vez recogidos los frutos del proceso de innovación, deben de capturarse, organizarse y difundirse mediante procesos de gestión del conocimiento.

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About the Author: Joaquim Carbonell

Joaquim Carbonell

Soy socio Director de Neos www.neos.cat y representamos a Knoco www.knoco.com en España.
Trabajamos acompañando a las organizaciones en procesos de mejora a través de la gestión del conocimiento y el aprendizaje de las personas. Desarrollamos nuestro trabajo compartiendo conocimientos y experiencias y acompañando a las personas en la elección del mejor camino para su mejora profesional y de su organización.
He desarrollado mi experiencia profesional como directivo del área comercial y de marketing de empresas del sector servicios durante 9 años.
Desde 1999, trabajo en desarrollo de proyectos relacionados con el aprendizaje de las personas y la mejora de las organizaciones.
He trabajado, colaborando como consultor externo, para diferentes áreas funcionales de la empresa: dirección general y gerencia, recursos humanos, dirección comercial y marketing y el área de gestión de la calidad.