La formación y la gestión del conocimiento

¿Qué buscamos la formación o el aprendizaje?

La formación

La cuarta acepción del diccionario de la R.A.E. del término “formar” nos indica que uno de los significados de este verbo es “preparar intelectual, moral o profesionalmente a una persona o a un grupo de personas”. Llevo ya unos cuantos años trabajando en proyectos de “formación” y he tenido, en demasiadas ocasiones, la sensación de que los objetivos de estos proyectos tienen más que ver con las otras de las acepciones del mismo término:

Estudiar

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“1. Dar forma a algo.” Forma que, naturalmente, viene definida por el criterio del jefe de los formados, del formador o del manual que vayamos a utilizar.

“5. Poner en orden”. Alineando a las personas según el criterio del que establece ese orden. Homogeneizar el comportamiento de equipos, anulando la iniciativa individual y cerrándose a aportaciones y sugerencias de mejora particulares.

En definitiva, tengo tendencia a asociar el término “formación” a proyectos o acciones en los que se pretende alinear a un conjunto de personas en relación a una forma (única) correcta de hacer las cosas, dejando poco margen para la introducción de aportaciones y mejoras. Dejando también poco margen para la reflexión y la aportación personal y colectiva.

La formación se basa en la impartición de cursos. Cursos que,  a menudo, parten de premisas como: El profesor sabe, el alumno no. La estructura la marca el profesor. El valor viene determinado por las horas de formación impartidas. Hay que introducir las nuevas tecnologías.

Es necesario revisar los criterios para planificar esa preparación “intelectual o profesional”. ¿Partimos de los criterios del profesor o de las necesidades reales de la persona que va a aprender?

El aprendizaje

El aprendizaje se centra en el “aprendiz”, el que va a aprender. El planteamiento de un curso variará completamente si partimos de los requerimientos de la persona que vaya a aprender. Para aprender es necesario hacer y reflexionar y, si es posible, de forma colaborativa. El papel del profesor es el de acompañar en ese proceso fomentando la realización de casos, simulaciones, la reflexión colectiva sobre los resultados obtenidos y las posibles opciones alternativas. El entorno cambia demasiado rápido como para que la mejor solución de hoy sea válida mañana. Debemos acompañar a las personas a que aprendan, a pensar, a decidir, a hacer y a compartir conocimiento y experiencias.

Pero el aprendizaje no solo se produce a través de los cursos. Es necesario integrar diferentes herramientas en lo que denominamos proyectos de aprendizaje. Para diseñarlos es necesario responder a preguntas como:  ¿Qué aspectos hay que mejorar relacionados con las tareas? ¿Dónde hay un problema de desempeño? ¿Qué deben saber hacer? ¿Cómo estructuro las actividades para poder practicar? Yendo más allá, ¿qué otras posibilidades tengo a mi disposición para fomentar el aprendizaje? ¿Quienes son los expertos de la organización? ¿Cómo puedo contactar con ellos? ¿Qué experiencias tenemos al respecto? ¿Cómo puedo acceder a las lecciones aprendidas? ¿Cuándo va a necesitar aprender?

Se trata de poner a disposición de la persona el conocimiento adecuado en el momento en que vaya a necesitarlo.

La gestión del conocimiento

Este planteamiento está totalmente alineado con nuestro modelo para la gestión del conocimiento:

  1. Identifica cuál es el conocimiento crítico.
  2. Identifica quién lo posee.
  3. Haz lo necesario para que llegue, en el momento adecuado, a quien lo requiera.
Marco KM

Los elementos de la Ges Con

“Haz lo necesario”, implica disponer de unos procesos adecuados, que asignen a determinadas personas unas responsabilidades que, mediante la tecnología adecuada, fomenten el flujo de conocimiento crítico. Todo ello sobre la base de un modelo de gobernanza que determine las expectativas de la organización, que permitirá evaluar el desempeño y facilitará los recursos y el apoyo requerido.

Desde este punto de vista, la “gestión del aprendizaje” viene complementar a lo que hasta ahora definíamos como “formación”. Ampliando la visión, centrándose en la persona que tiene que aprender y alineando sus requerimientos con las líneas estratégicas de la organización. Sacando partido de otras herramientas que, además de los cursos, fomentan el aprendizaje. Nos interesa medir los resultados que el aprendizaje genera sobre la organización y no “cuánto han aprendido” las personas.

Sí. Pero, ¿cómo hacerlo?

Aquí es donde vemos que la gestión del aprendizaje es una excelente complemento para los modelos de gestión del conocimiento. La gestión del aprendizaje implica la definición de los flujos de conocimiento crítico requeridos por la organización. ¿Quién, cuándo y cómo necesita el conocimiento? ¿Quién será el responsable de ponerlo a disposición, de qué manera lo hará, con qué medios y cómo se evaluarán los resultados?

Para facilitar el aprendizaje la gestión del conocimiento pone a nuestra disposición diferentes herramientas. Cada una de ellas aporta un valor diferente dentro del proceso de aprendizaje de las personas en las organizaciones:

  1. Talleres para la identificación del conocimiento requerido: Sesiones a realizar al inicio de nuevos proyectos con el objetivo de recopilar el conocimiento requerido para garantizar su correcto desarrollo.
  2. Talleres para el intercambio de conocimiento: Sesiones monográficas que tienen por objetivo poner a disposición de quien lo requiera el conocimiento de los más experimentados de la organización.
  3. Talleres y cursos: Sesiones orientadas al aprendizaje de determinadas habilidades, competencias o procesos. Están diseñadas para compartir las mejores prácticas identificadas y las lecciones aprendidas relativas a los temas tratados. Deben tener un componente lo más práctico posible, por ello deben basarse en simulaciones y “role plays”. Las nuevas tecnologías relacionas con la realidad aumentada están transformando los modelos basados en simulaciones. Deben basarse en la práctica y en la reflexión sobre los resultados obtenidos, aciertos, errores y análisis de las causas. No es tan importante que las cosas salgan bien a la primera, si no que el alumno pueda repetir las dinámicas las veces que sea necesario, para pasar a un nivel de competencia inconsciente (no soy consciente de que se) en el que las reflexiones y las acciones se llevan a cabo de forma prácticamente automática.
  4. Comunidades de prácticas: El entorno cambia constantemente. Es necesario desaprender para reaprender. Las comunidades de prácticas son grupos de trabajo que se centran en la identificación del conocimiento tácito y en las mejores prácticas adaptándolas a los nuevos requerimientos, prioridades o recursos disponibles.
  5. Sesiones de aprendizaje después de la acción (“after action review”): Orientadas a recopilar propuestas de mejora en base a los aciertos y errores cometidos durante la planificación y el desarrollo de un proyecto. Las condiciones cambian lo que funcionó ayer, no tiene por qué haber funcionado hoy. Las sesiones de aprendizaje después de la acción nos permiten actualizar las mejores prácticas en función de los cambios que se producen en nuestro entorno.
  6. Asistencia entre pares: Antes de emprender un proyecto es importante contactar con alguien que ya haya realizado uno similar (o igual). La asistencia entre pares persigue el aprendizaje antes de la acción. Permite acceder, en el momento adecuado, al conocimiento adquirido previamente por otros miembros de la organización.
  7. Base de lecciones aprendidas: Se trata de un recopilatorio de las lecciones aprendidas que refleja el impacto económico de cada lección y que asigna un conjunto de acciones a llevar a cabo para implantar las acciones correctivas oportunas para prevenir que se comentan de nuevo los mismos errores.
  8. Bases de conocimiento: recopilatorio en formato “pastilla” del conocimiento requerido para llevar a cabo determinadas funciones o tareas. Se trata de unidades totalmente orientadas a la práctica para solucionar problemas concretos en situaciones concretas.
  9. Páginas amarillas del conocimiento: una relación de los colaboradores de la organización en la que se detalla “lo qué saben sobre”, con el objeto de poner a disposición de la organización su conocimiento y experiencia.

¿Formación o aprendizaje?

Retomando la pregunta con la que hemos iniciado este escrito, vemos que no se trata tanto de escoger entre un término u otro, si no de otorgar a cualquiera de los dos un significado orientado a facilitar el proceso de adquisición de conocimiento.  Será importante tener en cuenta al “aprendiz” (alumno, se queréis), recordar como aprendemos las personas, poner el conocimiento a disposición en el momento adecuado y disponer de un sistema para evaluar el impacto sobre la organización. ¡Ah! y recordar que no sólo mediante la “formación” (cursos) se aprende; disponemos de unas cuantas alternativas que, correctamente utilizadas, pueden ayudarnos a conseguir lo que realmente estamos buscando: Facilitar el aprendizaje de las personas para que las organizaciones mejoren.

Nota final sobre la etimología de los términos:

– “Formar”, del latin formāre: Dar forma a algo con un molde u horma.

– “Aprender”, del latín apprehendĕre: Agarrar, asir, apoderarse de, conquistar, tomar.

Particularmente me interesa la idea de acompañar en el aprendizaje, en el proceso de conquista de conocimiento y nuevas habilidades.

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About the Author: Joaquim Carbonell

Joaquim Carbonell

Soy socio Director de Neos www.neos.cat y representamos a Knoco www.knoco.com en España.
Trabajamos acompañando a las organizaciones en procesos de mejora a través de la gestión del conocimiento y el aprendizaje de las personas. Desarrollamos nuestro trabajo compartiendo conocimientos y experiencias y acompañando a las personas en la elección del mejor camino para su mejora profesional y de su organización.
He desarrollado mi experiencia profesional como directivo del área comercial y de marketing de empresas del sector servicios durante 9 años.
Desde 1999, trabajo en desarrollo de proyectos relacionados con el aprendizaje de las personas y la mejora de las organizaciones.
He trabajado, colaborando como consultor externo, para diferentes áreas funcionales de la empresa: dirección general y gerencia, recursos humanos, dirección comercial y marketing y el área de gestión de la calidad.