Què hem de saber abans de començar?

• El filòsof Michael Polanyi va resumir la idea amb una frase que s’ha convertit en clàssica: «sabem més del que podem dir».
• Coneixement explícit: està «codificat», escrit, i es transmet amb facilitat (manuals, procediments, informes…).
• Coneixement tàcit: resideix en l’experiència, la intuïció i l’habilitat de les persones; és difícil d’expressar en paraules (saber «quan alguna cosa no quadra» en una negociació, o «com es nota» que una màquina fallarà).
• La major part del coneixement crític d’una organització és tàcit. Per això es perd amb tanta facilitat quan algú es jubila o canvia de lloc de treball.
• El coneixement tàcit no es transmet bé mitjançant documents: es transmet millor mitjançant l’observació, la pràctica conjunta i la conversa estructurada.

Com fer-ho a la pràctica

• No demanis directament a una persona experta «escriu tot el que saps»: el resultat sol ser genèric i poc útil, perquè la mateixa persona no sap què del que sap és rellevant compartir.
• Parteix sempre d’un cas real i encadena preguntes concretes: «explica’m l’última vegada que aquest procés va sortir malament» → «què vas observar que et va fer adonar-te’n?» → «una persona nova hauria detectat aquest senyal?».
• Aprofita els espais on el coneixement tàcit aflora de manera natural: entrevistes de retenció de coneixement crític, mentoria, comunitats de pràctica, acompanyament al lloc de treball.
• Accepta que una part del coneixement tàcit només es transmet practicant al costat de qui ja el domina, no llegint-hi.

Errors freqüents i consells

• Demanar «un manual amb tot el que saps» sense oferir cap acompanyament en la redacció ni suggerir cap estructura.
• Donar per perdut el coneixement tàcit i ni tan sols intentar capturar-lo.
• Capturar el coneixement tàcit en un document i donar per fet que ja està «transferit», sense deixar espai per practicar-lo.

Consell: abans que algú clau deixi el seu lloc, programa amb antelació una conversa estructurada centrada en casos reals, no en una llista genèrica de tasques.

Per seguir llegint

Un cop acceptem que gran part del coneixement és tàcit, sorgeix la pregunta següent: com es transforma aquest coneixement personal en coneixement compartit per tota l’organització? El model SECI, de Nonaka i Takeuchi, ens dona la resposta. És el tema de la següent píndola.