Què hem de saber abans de començar?

• La revisió després de l’acció es va desenvolupar a l’Exèrcit dels Estats Units, al seu Centre Nacional d’Entrenament, com una manera sistemàtica de revisar els exercicis de simulació de combat immediatament després de fer-los, mentre el record encara era fresc.
• El format original ja incloïa les quatre preguntes que encara s’utilitzen avui: què se suposava que passaria, què va passar realment, per què hi va haver diferència, i què es farà de manera diferent la propera vegada.
• L’adopció més coneguda en el món empresarial és la de British Petroleum (BP), durant els anys noranta, dins del seu programa de gestió del coneixement — una experiència àmpliament documentada en la literatura de referència del sector, entre ella el llibre «Learning to Fly», de Chris Collison i Geoff Parcell.
• El salt del context militar a l’empresarial no va ser automàtic: va exigir adaptar el llenguatge, suavitzar la disciplina jeràrquica del format original i, sobretot, deixar molt clar que l’objectiu era aprendre, no avaluar l’acompliment de ningú.

Com es va aplicar a la pràctica

• BP va integrar la revisió després de l’acció com a pràctica habitual després d’activitats operatives de tota mena, no només de grans projectes: perforacions, manteniments, tancaments de projecte.
• Es va combinar amb altres pràctiques de la mateixa família, com el «peer assist» (demanar ajuda a col·legues d’altres unitats abans de començar una activitat similar a una altra ja realitzada), formant un sistema més ampli d’aprenentatge continu.
• La clau de l’èxit, segons expliquen qui va documentar aquesta experiència, no va ser l’eina en si mateixa —les quatre preguntes són extremadament simples—, sinó la disciplina d’aplicar-la de manera sistemàtica i la insistència que mai no s’utilitzés per buscar culpables.
• Amb el temps, la pràctica es va estendre molt més enllà del sector energètic, i avui la revisió després de l’acció —o variants amb noms diferents— és una de les eines de gestió del coneixement més utilitzades en sectors molt diversos.

Què podem aprendre d’aquest cas

• Una eina extremadament simple (quatre preguntes) pot tenir un impacte enorme si s’aplica amb disciplina i de manera sistemàtica, no només davant de grans fracassos.
• El salt d’un context a un altre (militar a empresarial) exigeix adaptar la forma, però el principi de fons —revisar sistemàticament allò esperat davant d’allò ocorregut, sense buscar culpables— es manté vàlid en qualsevol organització.
• La seguretat psicològica no és un afegit opcional a aquesta pràctica: és la condició que determina si la revisió després de l’acció genera aprenentatge real o només una revisió superficial.
• Documentar bé una experiència d’aquest tipus, com van fer Collison i Parcell, ajuda que altres organitzacions la puguin adoptar sense haver de descobrir des de zero els mateixos errors.

Quin paper pot tenir la IA en aquest apartat? Una pràctica tan simple com la revisió després de l’acció es beneficia avui de la IA sobretot després de la sessió: estructurant les conclusions, comparant-les amb revisions anteriors similars i ajudant que les lliçons arribin a qui les necessita, sense perdre l’essència humana i conversacional del mateix exercici. El bloc dedicat a la IA aplicada a la gestió del coneixement hi aprofundeix.

Per seguir llegint

Amb aquest cas tanquem l’àmbit de capturar el coneixement de l’experiència. El següent àmbit entra en com compartir i transferir aquest coneixement entre persones: comunitats de pràctica, mentoria, assistència entre iguals i altres dinàmiques d’aprenentatge col·lectiu.