Els impulsors de l’aprenentatge

Conscients que el coneixement és un actiu intangible clau per a que les organitzacions assoleixin el seu propòsit i els seus objectius, cada cop són més les disposades a aplicar nous processos per fomentar l’aprenentatge.

Els despleguen:

Incorporant al seu model pedagògic nous plantejaments basats en les anomenades “classes inverses” i en l’aprenentatge actiu per assegurar la transferència i aplicació al lloc de treball,
introduint dinàmiques per impulsar l’aprenentatge col·laboratiu i
introduint processos per recopilar i difondre les millors pràctiques.

Aquest plantejament estratègic, normalment impulsat des de les àrees de recursos humans, és del tot correcte. Tot i això, cal tenir en compte que, per assolir un adequat desplegament, és imprescindible comptar amb una sòlida xarxa formada per les persones expertes que assumiran el rol de facilitadors dels processos i dinàmiques d’aprenentatge per recopilar i compartir els coneixements crítics.

Els frens i solucions

Per implantar i consolidar aquests canvis cal identificar i superar els frens associats a cada una de les tres línies de treball:

En l’aplicació dels nous models pedagògics que impliquen canvis en la forma d’ensenyar i aprendre, per part dels que juguen el rol de facilitadors de tallers i cursos i per part dels propis participants.
En la implantació de noves dinàmiques per fomentar l’aprenentatge col·laboratiu que impliquen la introducció de canvis en l’operativa de treball, per part dels comandaments orientats sols a l’assoliment dels objectius assignats.
En la recopilació i aplicació de les millors pràctiques, els frens poden provenir de les reticències individuals per a compartir el que sabem fer. De les prioritats definides pels comanaments, als que els han assignat uns objectius associats a resultats i no d’aprenentatge o d’eficiència dels seus equips. També del recel dels propis equips que perceben els canvis com una dificultat afegida a la seva feina.

Associats a la implantació de nous models pedagògics

En els nous models pedagògics els participants prenen tot el protagonisme. Es basen en el disseny d’activitats d’aprenentatge per treure el màxim partit del temps de col·laboració entre participants i amb els experts:

Es passa d’un rol de “formador”, que traspassa informació, al de “facilitador” que acompanya en el procés d’aprenentatge.
L’estudi i la comprensió dels conceptes es duu a terme de forma individual i asíncrona. D’aquesta manera, cadascú avança al seu ritme i pot dedicar el temps necessari.
La resolució de cassos, la realització de simulacions, l’elaboració de conclusions, la planificació de la transferència i de l’avaluació de l’impacte es duen a terme de forma col·laborativa i amb l’acompanyament del “facilitador”.

Encara ara, una part dels formadors centra la seva activitat en sessions dedicades a “impartir teoria”. Aquest plantejament es basa (al menys en una part important) en sessions magistrals en les que el formador mostra i comparteix el seus coneixements i experiències. Els més avançats introdueixen casos basats en experiències reals que comparteixen amb els alumnes.

El nou plantejament implica una reflexió prèvia per establir els objectius d’aprenentatge, crear escenaris de treball, nous continguts de suport i dissenyar activitats basades en el debat grupal que permetin aplicar els aprenentatges.

Solucions:

Cal treballar amb les persones que duen a terme tasques relacionades amb l’aprenentatge per acompanyar-les en l’evolució de “formador” a “facilitador”.
Cal oferir-los el suport necessari per que siguin capaços de dissenyar i fer servir els materials de suport pedagògic i per planificar i dinamitzar sessions orientades al debat col·lectiu i a la transferència als equips de treball dels coneixements adquirits.

Des del punt de vista de l’alumne, el plantejament “tradicional” és prou còmode. El seu paper es limita a escoltar i, pot ser, prendre alguna nota per complementar els documents “de teoria” que són, sovint, còpies de les diapositives del power point que el formador fa servir per impartir la sessió. Pot succeir que, fins hi tot, l’alumne “desconnecti” (tant en sessions presencials com en línia) de les explicacions del docent. Moltes organitzacions, per certificar la formació de curta durada rebuda, es limiten a exigir una assistència mínima. D’altres, més avançades, demanen algun tipus de projecte d’aplicació que la gran majoria de les vegades no es porta a terme.

Solucions:

Cal convèncer als participants que el procés d’aprenentatge complert implica, més enllà de la participació activa, l’aplicació dels coneixements al lloc de treball i una avaluació de l’impacte assolit.
Cal també oferir-los les eines i el suport que els permetin dur a terme aquesta aplicació i avaluació.

Associats a l’aprenentatge col·laboratiu

Desenvolupar un model d’aprenentatge col·laboratiu implica introduir processos i dinàmiques per compartir experiències i recopilar els coneixements rellevants per que puguin ser reutilitzats.

Les persones no aprenen escoltant, necessiten “fer”, “portar a la pràctica”. Així poden integrar els aprenentatges a la seva pràctica professional. Sovint els millors experts en aquestes “pràctiques professionals” es troben a la pròpia organització.

L’aprenentatge col·laboratiu fomenta l’intercanvi de pràctiques contrastades i d’experiències exitoses entre les persones que desenvolupen les mateixes funcions o tasques. Aquest intercanvi pot ser “de tu a tu” o entre equips. Es persegueix facilitar l’intercanvi de coneixement entre les persones o equips reconeguts com a “referents” i les persones o equips que tenen potencial de millora.

Els frens identificats associats a aquest apartat tenen a veure amb:

Reticències dels comandaments per facilitar la participació en aquests tipus d’activitats, argumentant que aquestes dificulten que es duguin a terme les tasques assignades i l’assoliment dels objectius assignats.
El desconeixement o la incorrecta aplicació d’aquestes de les dinàmiques per fomentar l’intercanvi pot tenir com a conseqüència una manca d’assoliment dels resultats previstos i una percepció de “baixa utilitat”.
La manca de responsables d’impulsar i facilitar aquestes dinàmiques.

Solucions:

Assignar als comandaments uns objectius associats a l’assoliment de resultats operatius i a la impulsió d’activitats d’aprenentatge col·laboratiu. Cal recordar que l’intercanvi de coneixement i la seva transferència als llocs de treball pot millorar l’eficiència dels processos de treball i facilitar l’assoliment dels objectius operatius.
Crear una xarxa d’impulsors i facilitadors de les dinàmiques per compartir experiències.
Oferir el suport necessari a aquesta xarxa per assegurar que les dinàmiques i processos per la gestió del coneixement es planifiquen, s’implanten, s’avaluen i es consoliden seguint la sistemàtica validada.

Associats a la recopilació i difusió de les millors pràctiques

Moltes experiències i aprenentatges es perden perquè no es dedica temps a la seva recopilació i actualització. Es tracta de coneixements que poden evitar la repetició d’errades o facilitar l’assoliment d’elevats nivells d’eficiència. La recopilació i la difusió de les millors pràctiques relacionades amb els coneixements crítics és indispensable per fomentar l’aprenentatge de persones i equips i la transferència als processos de treball.

Els frens identificats associats a aquest apartat tenen a veure amb:

Un desconeixement, per part dels comandaments, del gran impacte positiu que genera la reutilització dels coneixements crítics i del relatiu poc esforç que cal per recopilar-los i actualitzar-los.
La recopilació de les millors pràctiques és complexa i requereix de l’aplicació correcta de processos i dinàmiques específics. El seu desconeixement o la seva incorrecta aplicació pot generar resultats molt per sota dels esperats.
Una manca de concreció en el mètode de recopilació i la maca de assignació de la responsabilitat d’actualització de les millors pràctiques que poden arribar a quedar obsoletes.
Algunes organitzacions que duen a terme les tasques relacionades amb la captura i organització de les millors pràctiques tenen dificultats per assegurar la seva aplicació.

Les solucions:

Cal una identificació prèvia dels coneixements crítics de cada àrea i dedicar els recursos necessaris per assegurar la seva recopilació i difusió. La manca de priorització es pot traduir en la dedicació d’esforços a la recopilació de les millors pràctiques associades a coneixents de baix impacte o poc rellevants. Aquesta és una reflexió que cal fer ,de forma conjunta, entre la direcció que estableix prioritats i objectius i els equips als que es trasllada la responsabilitat d’assolir-los.
Cal assegurar que els comandaments prenen consciència de l’impacte que l’aplicació de les millors pràctiques té sobre els resultats assolits pels seus equips.
Integrar, als processos de treball, les activitats necessàries per identificar els coneixements requerits i recopilar els aprenentatges que puguin donar lloc a millors pràctiques.
Assignar les responsabilitats associades a la captura dels aprenentatges i l’organització, difusió i actualització de les millors pràctiques. Cal fomentar la seva aplicació i reutilització.
Assegurar que les persones responsables d’aquestes activitats saben com dur-les a terme i compten amb el suport de l’àrea de gestió del coneixement.

Compartiu les vostres experiències

Ja ho esteu fent? Què us cal per començar? Com va avançant el projecte?

Quins són els resultats que més destacaríeu?

Més informació

A aquest enllaç trobaràs informació sobre tallers relacionats amb el contingut d’aquest article: https://neos.cat/tallers-aprendre-i-compartir/