Gestió del coneixement al sector sociosanitari

Les organitzacions sanitàries: organitzacions de coneixement

Pot semblar una obvietat, però considerem oportú recordar que qualsevol organització sanitària és una organització de coneixement. Coneixement que abasta diferents camps: metge, de gestió, de recerca, de la relació amb el seu entorn, etc.
Garantir que el coneixement crític està a disposició de qualsevol persona que el pugui requerir és indispensable per millorar els rendiments d’una organització.

El coneixement a les organitzacions és l’element que lubrifica el seu funcionament. Quan els equips saben quina és la millor manera de fer les coses, els resultats s’assoleixen amb facilitat. Si el coneixement és obsolet o no el posseeix qui l’ha d’utilitzar, l’organització es torna ineficient i pot acabar col·lapsant.
L’adaptació a aquesta nova realitat líquida requereix un constant reciclatge dels coneixements. Davant d’aquesta situació, la flexibilitat per desaprendre i aprendre és una actitud i una capacitat indispensable. Necessitem equips formats per persones capaces de sortir de la “zona de confort” per atrevir-se a adquirir nous aprenentatges.
El coneixement de les persones fa que les organitzacions siguin més eficients. Els equips més ben capacitats obtenen millors resultats i les persones que els integren se senten millors.
La innovació, entesa com la creació de nou coneixement que ens permet aquesta adaptació constant, i la gestiódel coneixement generat, per assegurar que està a disposició de qui ho requereix, són dos aspectes clau per assegurar la sostenibilitat de les organitzacions sanitàries.

L’impacte de la gestió del coneixement

Aplicar un model per a la gestió del coneixement té dos tipus d’impacte, sobre els resultats i sobre les persones.

L’impacte sobre els resultats

Quan identifiquem quin és el coneixement que realment és determinant per a que una àrea o departament d’una organització acompleixi amb eficiència la missió que té encomanda i el posem a disposició dels equips, es produeixen els resultats següents:

• Igualem el rendiment dels equips amb els d’aquells que obtenen els millors resultats.
• Reduïm el temps dedicat a solucionar reptes que altres ja han resolt.
• Estalviem costos evitant la repetició d’errors i estalviem temps per accedir al coneixement que necessitem.
• Evitem la pèrdua de coneixement clau.
• Accelerem el temps d’incorporació efectiva als diferents llocs de treball.

L’impacte sobre les persones.

Quan promovem processos i dinàmiques per compartir coneixements i experiències, les persones se senten:

• Més valorades perquè reconeixem les seves aportacions a l’organització.
• Més integrades perquè es fomenten les interaccions a nivell transversal.
• Més empoderades perquè, compartint el propòsit assignat, disposen d’una gran flexibilitat per adequar els objectius i adaptar els mètodes de treball en funció de l’evolució de l’entorn.
• Més realitzades laboralment perquè s’empren models de lideratge compartit, es desenvolupen processos orientats a la innovació i a l’aprenentatge continuat.

El taller de l’illa dels ocells 

És una activitat lúdica col·laborativa que té per objectiu evidenciar la relació que existeix entre coneixement i resultats.  Si vols més informació pots veure el següent vídeo.

Exemples d’èxit

El sector sociosanitari ha estat pioner en l’aplicació de dinàmiques per compartir el coneixement. Un clar exemple d’això són les sessions clíniques. En un origen, es tractava de reunions de curta durada entre metges que compartien experiències relatives al diagnòstic i tractament d’afeccions específiques. En l’actualitat, aquestes reunions estan evolucionant cap a sessions periòdiques en les que diferents professionals d’una àrea hospitalària comparteixen pràctiques professionals relatives a temes d’interès comú. Aquesta pràctica està altament difosa a la gran majoria de centres hospitalaris.

Altres formes de compartir coneixement i experiències

Són cada vegada més els centres que estan optant per introduir noves pràctiques per compartir, de forma transversal, coneixement i experiències. Alguns ho fan partint d’un projecte global de Gestió del Coneixement que inclou una avaluació del coneixement crític i un pla estratègic per a la Gestió del Coneixement que van desenvolupant a través d’accions concretes; d’altres inclouen activitats dins dels plans de formació que, a més de cursos, inclouen diferents alternatives de suport a l’aprenentatge.
Vegem dos exemples concrets:

Parc de Salut Mar

 El Parc de Salut Mar (PSMAR) és una organització integral de serveis que conforma un gran Parc de Salut al litoral de Barcelona, on es concentra un dels pols més dinàmics de coneixement assistencial, docent i de recerca de la ciutat.
Inicien el projecte de Gestió del Coneixement el 2018, duent a terme la identificació del coneixement crític i dissenyant l’estratègia per a la Gestió del Coneixement. Els passos seguits fins al dia d’avui han estat els següents:

1. Identificació i avaluació del grau de risc dels coneixements crítics.
2. Definició del model de governança.
3. Elaboració del pla per a la gestió del coneixement integrant-lo dins del pla estratègic de la institució que ha inclòs les següents activitats i projectes:
   1. Ensenya i aprèn, orientat identificar referents interns que, de forma voluntària, vulguin compartir el seu coneixement expert.
   2. Projecte de difusió de sessions clíniques per facilitar l’accés a tots els interessats.
   3. Deixa el teu llegat, orientat a retenir el coneixement dels professionals en vies de jubilació.
   4. Comunitats de pràctica.
   5. Recull i difusió de lliçons apreses.

Althaia

Althaia és una fundació privada sense ànim de lucre que dona servei integral a les persones en l’àmbit sanitari i social. És una xarxa assistencial universitària de referència per a 260.000 habitants procedents, bàsicament, de lescomarques del Bages, el Solsonès i el Moianès, així com de la Cerdanya i el Berguedà.
A Althaia han optat per una estratègia d’aprenentatge continu, implantant un procés que de forma cíclica:

• Identifica els aprenentatges requerits i les millors pràctiques vigents.
• Fomenta l’aprenentatge basat en l’aplicació de les millors pràctiques validades.
• El consolida a través de la pràctica continuada.
• Avalua els resultats assolits.
• Revisa la possibilitat d’introduir millores en les tasques.

El procés gira al voltant de dos aspectes clau:

1. La identificació de les millors pràctiques i dels referents dins de l’organització.
2. La utilització de tallers i cursos específics com a elements catalitzadors de l’aprenentatge.

La identificació de les millors pràctiques va lligada a la identificació de les persones “referents”, que són aquelles reconegudes pels equips com a experts en la realització d’una determinada activitat o tasca.
La “millor pràctica” és la que descriu la millor manera, fins al moment identificada, de realitzar una determinada activitat o tasca. Cada millor pràctica ha d’estar validada i ha de recolzar-se en un sistema d’indicadors per l’avaluació per assegurar l’obtenció dels millors resultats. S’ha definit un procés específic per dur a terme la identificació, validació i implantació de les millors pràctiques.
Una vegada identificada i validada la “millor pràctica” es planifiquen un conjunt d’activitats d’aprenentatge que giren al voltant d’un taller o curs específic orientades a fomentar la seva implantació. És clau el paper dels comandaments i caps d’equip que han de supervisar i acompanyar en l’aplicació d’aquestes noves formes de treballar.
Tot el procés es complementa amb un model d’avaluació que permet mesurar l’impacte dels nous aprenentatges aplicats.

Altres mètodes emprats

Altres institucions del sector sociosanitari estan ja incorporant, en la seva operativa habitual, activitats per a:
1. Identificar i recopilar aprenentatges com, per exemple: 

• La revisió després de l’acció: una reunió de curta durada, que es produeix just en finalitzar una activitat clau per recopilar els aprenentatges que s’hi hagin produït.
• L‘anàlisi retrospectiva: activitat orientada a recopilar els aprenentatges que es produeixen al llarg d’un projecte o a través de la repetició de determinades intervencions.

2. Promourel’aprenentatge com, per exemple:

• Enregistrament i difusió de les sessions clíniques entre el col·lectiu que requereixi els coneixements recopilats.
• Tallers que inclouen activitats de “role play” basades en casos reals succeïts a la pròpia institució.
• Tallers per a la resolució de casos, orientats, no tant a identificar “la solució correcta”, si no a generar un debat entorn les possibles solucions i els seus aspectes positius i negatius.
• Ús d’elements per a la simulació que permetin mitjançant l’ús de ninos, òrgans en 3D, màquines o realitat virtual l’aplicació de les millors pràctiques mèdiques.

3. Fomentar la innovació igenerar nou coneixement com, per exemple:

• Sessions de pluja d’idees, per facilitar la identificació de solucions a nous reptes.
• Cafès del coneixement per facilitar la participació transversal de col·lectius nombrosos en els processos de millora.

4. Facilitarla creació d’espais d’intercanvi d’experiències com, per exemple:

• Comunitats de pràctica a les que compartir dubtes i solucions relatives a pràctiques professionals comunes.
• Grups interdisciplinars de millora als quals s’encarrega la resolució d’un repte la solució del qual sol dependre de diferents àrees de l’organització.

5. Facilitar els processos d’incorporació al lloc de treball dissenyant plans d’acollida específics per a cada àrea de treball que ofereixen informació sobre el centre, el seu marc estratègic, la seva estructura organitzativa i que faciliten accés al coneixement requerit per desenvolupar amb èxit les principals funcions assignades.