La diferencia entre información y conocimiento

En los últimos meses hemos desarrollado diferentes proyectos relacionados con la identificación del conocimiento crítico de una organización. Identificar conocimiento crítico es fundamental para saber de qué conocimiento nos tenemos que ocupar. El conocimiento en una organización “tiende a infinito” y gestionar algo tan grande no es, en absoluto, viable.

Asumimos que a nivel del equipo directivo y de los mandos, existe una misma interpretación de las metas y objetivos. De otra forma será difícil alinear las decisiones y las prioridades de las diferentes áreas de la organización y por descontado identificar los conocimientos críticos.

El primer paso para realizar este ejercicio es identificar los conocimientos que son relevantes para  una organización. La pregunta a la que respondemos es ¿cuáles son los conocimientos que mayor impacto tienen sobre la capacidad de la organización para alcanzar sus metas y objetivos?

Afrontamos aquí un reto importante:

¿Qué es “conocimiento”?

La respuesta a la pregunta no es fácil.

¿Qué es lo que tiene que saber hacer o decidir el responsable de un equipo para acompañarlo en la consecución de sus objetivos? ¿Qué es lo que tiene que saber hacer o decidir un operario especializado para reparar una máquina de la forma más eficientemente posible?

Seguramente conoces la historia del ingeniero que cobró 1.000 $ por “sólo apretar un tornillo”. Si no es así, la puedes leer en este enlace.

Para aclarar este punto, solemos definir el conocimiento como “la capacidad de las personas para tomar una decisión (o un conjunto de ellas) cuyo impacto permitirá acercarnos o alcanzar los objetivos planteados”. El conocimiento se adquiere con la práctica y a través de la experiencia. 

Para ayudar a conceptualizar e identificar los conocimientos solemos plantear la siguiente pregunta:

¿En una determinada situación, qué es lo que tiene saber hacer (o decidir) una persona para “conseguir …”?

Ese “conseguir …” debe ser sustituido por:

    1. las metas u objetivos estratégicos, si estamos hablando del conocimiento crítico de una organización o 
    2. los objetivos asociados a un departamento o área, si el ejercicio se realiza dentro de este ámbito.

Así por ejemplo, en una organización en la que el control de costes sea especialmente importante un conocimiento crítico podría ser: “saber negociar con los proveedores para obtener unas condiciones lo más ventajosas posible”. Es importante observar que un conocimiento lleva siempre asociada una acción, actividad o decisión.

Es interesante destacar que las últimas veces que hemos realizado este ejercicio hemos obtenido respuestas del estilo:

    • Saber las prioridades estratégicas de la organización.
    • Conocer las estrategias y prioridades de los competidores.
    • Disponer de un sistema de información que nos permita conocer cómo evolucionan los proyectos.

Sin duda los aspectos mencionados son de gran importancia, pero en ningún caso podemos afirmar que hagan referencia a “conocimientos”, tal y como hemos definido el concepto anteriormente. En los tres casos estamos haciendo referencia a la necesidad de información. Y es que para poder tomar decisiones necesitamos información. Para profundizar sobre la diferencia entre ambos conceptos te recomiendo que eches un vistazo al vídeo de nuestro colega Nick Milton. 

A algunos este matiz les puede parecer poco relevante. Pero si estamos desacuerdo en que el conocimiento es el activo intangible que determina las diferencias competitivas entre organizaciones y el que permite que sean más eficientes, debería preocuparnos qué hacemos para asegurar que ese conocimiento se comparta y se adecúe a los nuevos entornos cada vez más cambiantes.

Es precisamente para averiguar cuál es ese conocimiento y determinar qué es lo que hay que hacer con él que elaboramos los mapas de conocimiento crítico.

El mapa de conocimiento crítico nos indica:

    • Cuáles son los conocimientos críticos de una organización.
    • Qué requerimientos de intervención son necesarios: ¿qué tengo que hacer con ellos?
    • Quién es el propietario de esos conocimientos: ¿quién/es son los expertos?
    • Quién más los debería poseer: ¿qué otras personas deben aprenderlos?

De hecho, en ocasiones, una de las conclusiones a las que nos lleva la realización de este ejercicio es la necesidad de disponer de un buen sistema de información interna que asegure que las personas, en todos los niveles, disponen de la información suficiente y actualizada para asegurar que pueden aplicar su conocimiento (toma de decisiones) de forma correcta.

Esta constatación nos ha llevado a complementar el modelo del mapa de conocimiento añadiendo una nueva línea:

    • Cuál es la información asociada a ese conocimiento: ¿Qué información se necesita para poder aplicar el conocimiento?
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About the Author: Joaquim Carbonell

Joaquim Carbonell

Soy socio Director de Neos www.neos.cat y representamos a Knoco www.knoco.com en España.
Trabajamos acompañando a las organizaciones en procesos de mejora a través de la gestión del conocimiento y el aprendizaje de las personas. Desarrollamos nuestro trabajo compartiendo conocimientos y experiencias y acompañando a las personas en la elección del mejor camino para su mejora profesional y de su organización.
He desarrollado mi experiencia profesional como directivo del área comercial y de marketing de empresas del sector servicios durante 9 años.
Desde 1999, trabajo en desarrollo de proyectos relacionados con el aprendizaje de las personas y la mejora de las organizaciones.
He trabajado, colaborando como consultor externo, para diferentes áreas funcionales de la empresa: dirección general y gerencia, recursos humanos, dirección comercial y marketing y el área de gestión de la calidad.

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