La dirección por valores

En los últimos años se están produciendo cambios significativos en los modelos para la dirección de personas. Hemos pasado de modelos centrados en los resultados (dirección por objetivos), a otros centrados en lo que las personas deben saber hacer (dirección por competencias) para, finalmente,  dar relevancia a los valores corporativos (dirección por valores). Revisemos algunas de sus características:

La dirección por objetivos (DpO)

Objetivos

De Joaquim Carbonell

La Dirección por Objetivos (DPO) es uno de los modelos de dirección preferidos por las organizaciones. Consiste en definir unos objetivos relacionados con los resultados que la organización debe alcanzar y asignarlos a las áreas o departamentos responsables. Requiere la identificación de indicadores que sean fácilmente medibles. Su aplicación ha permitido identificar algunas “buenas prácticas” a tener en cuenta:

  • Los objetivos deben ser cuantificables: De otra manera no podremos saber si los hemos alcanzado o no.
  • Los objetivos deben pactarse: Las personas nos involucramos más cuando hemos tenido la oportunidad de participar en la definición de los objetivos.
  • Es necesario un seguimiento periódico de los resultados: El hecho de haber pactado los objetivos no es garantía de que éstos se vayan a alcanzar. La gran cantidad de factores cambiantes que influyen sobre los resultados determina la necesidad de llevar a cabo un seguimiento periódico para acordar las acciones que permitan corregir las desviaciones identificadas.
  • Es necesaria una alta motivación e implicación de las personas: Las personas deben de tener la voluntad para hacer las cosas y alcanzar los objetivos. Si se alcanzan los objetivos la empresa gana pero, qué ganan las personas. Para mantener alto el grado de motivación  se introduce en el modelo la llamada remuneración variable y otras recompensas no necesariamente económicas.

La dirección por competencias (DpC)

Competencias

De Joaquim Carbonell

En paralelo, las organizaciones implantan modelos de Gestión por Procesos y pronto comprenden que definir “lo que hay que hacer” no es suficiente para alcanzar los objetivos.  Es indispensable contar con equipos que sepan llevar a cabo sus tareas y desarrollar sus funciones. Se introduce entonces el concepto de competencias: se trata de las habilidades y capacidades de las personas para saber hacer  (relacionadas con las tareas asociadas al puesto de trabajo) y saber comportarse (asociadas a las funciones). El modelo se basa en identificar qué deben de saber hacer las personas que ocupan un determinado puesto de trabajo y llevar a cabo evaluaciones periódicas con un doble objetivo: 1) contrastar  si el actual nivel de competencia de las personas que ocupan un puesto de trabajo es o no el adecuado y 2) establecer unos objetivos individuales de aprendizaje y mejora.

El modelo persigue el disponer de las personas mejor capacitadas para ocupar los direntes puestos de trabajo de la organización. Los constantes cambios en el entorno tienen como consecuencia la aparición de nuevas competencias y habilidades que las personas deben adquirir para asegurar el óptimo funcionamiento de la organización.

Complementan este modelo:

  •  La planificación de acciones formativas: impartición de cursos y talleres orientados a la práctica y adquisición de las competencias clave.
  • La gestión del aprendizaje organizacional: la captura y difusión de los conocimientos y competencias generados durante la actividad propia de la organización que son clave para que ésta alcance sus objetivos.

La dirección por competencias requiere pasar a un modelo de liderazgo centrado en el acompañamiento de las personas hacia una constante mejora profesional. Pasamos de “ser jefe a ser coach”. Sin este acompañamiento correctamente realizado la entrevistas de seguimiento son percibidas como una pérdida de tiempo. El error más frecuente es del negociar sobre cuál es el nivel de desarrollo alcanzado en las competencias asignadas con el objetivo de alcanzar la “máxima puntuación”. El modelo tiene sentido cuando las entrevistas se orientan hacia alcanzar un compromiso sobre “lo que la persona va ha hacer” para mejorar tal o cual competencia, poniendo la empresa a su disposición los recursos necesarios.

Se introduce también la llamada “gestión del talento” per que persigue la disponibilidad de las personas mejor capacitadas desde el momento de su incorporación en la organización hasta el final de su vida profesional.

La aplicación de los anteriores modelos ha tenido como consecuencia la aparición de equipos con los objetivos claros y cada vez mejor preparados pero, en ocasiones, no suficientemente sólidos o alineados con los aspectos realmente relevantes para la organización. Sabemos que las nuevas generaciones que se incorporan en nuestras empresas buscan alguna cosa más que un salario y estabilidad laboral:

De la revista Forbes: Las 13 cosas que más valoran los Millennials en el trabajo

De Inforbae Tendencias: Diversion y horas extras: qué buscan los millennials en el trabajo

La Dirección por Valores (DpV)

Valores

De Joaquim Carbonell

Para que un grupo humano sea lo más sólido y estable posible, debe compartir unos valores. Ello nos lleva a un nuevo modelo basado en los valores corporativos. Los valores son guías que orientan el comportamiento de las personas. Todos los poseemos aunque no tienen por que ser los mismos, ni tenemos  que compartir los mismos criterios de importancia. Los valores corporativos son las guías que deben orientar el comportamiento de las personas que forman una organización. Para que uno se sienta cómodo dentro de una organización es importante que una parte importante de los valores propios sean compartidos con la organización. Nuestro comportamiento (en la empresa y fuera de ella) es – debería de ser – coherente con los valores.

La dirección por valores no olvida la importancia de los objetivos ni la necesidad de ofrecer a las personas oportunidades para mejorar sus competencias profesionales. El punto fuerte del modelo reside en las conversaciones (sobre cualquier tema profesional que se considere relevante) orientadas a la reflexión sobre cómo determinados comportamientos o resultados (de la persona o del equipo) encajan con los valores de la organización. Estas conversaciones representan la oportunidad para compartir y debatir sobre la interpretación de los valores corporativos y sobre el impacto que éstos deberían tener en las decisiones diarias, en las relaciones entre compañeros o con clientes, en el establecimiento de prioridades, …

Estas conversaciones pueden ser colectivas o individuales y deben estar orientadas a obtener compromisos, cambios (si fuesen necesarios). Algunos ejemplos de preguntas a utilizar durante el inicio de la conversación pueden ser: ¿Cómo valoras tu …? ¿Cómo interpretas …? ¿En que medida crees que tal acción está alineada con los valores corporativos?. Más adelante, para orientar hacia el cambio o el compromiso podemos utilizar: ¿Qué crees que puedes hacer tu para …? ¿Qué cambios serían necesarios para …? o ¿En qué medida puedes tu comprometerte para conseguir …?

Será necesario tomar nota de los compromisos adquiridos y, dentro del margen de tiempo acordado, retomar la conversación con el objetivo de evaluar el grado de consecución de lo acordado. Las preguntas para abordar esta parte pueden ser del tipo: ¿En qué medida considera tu que has/hemos sido capaces de …? ¿Cómo valoras los avances conseguidos en relación a …?

¿Cómo elegir un modelo?

Hemos visto que cada modelo hace énfasis en aspectos diferentes. El modelo a elegir debería ser coherente con el papel que las personas deban de jugar en la organización. Si nuestra principal prioridad se centra en los resultados y/o optamos por un estilo de liderazgo autoritario, la dirección por objetivos será un buen modelo. Podemos introducir los elementos motivacionales antes mencionados  (remuneración variables, …) para alinear las prioridades de las personas con las de la organización.

Si nos preocupan los resultados y somos consciente de que para alcanzarlos requerimos personas bien preparadas, es recomendable introducir elementos relacionados con la gestión por competencias.

Si buscamos personas y equipos autónomos, responsables, con alta implicación y alineados con los valores (que deben de recoger las prioridades) de la organización es aconsejable optar por un modelo de dirección por valores.

Es importante destacar que son posibles combinaciones intermedias en función de los objetivos de las organizaciones y los perfiles de las personas que forman los equipos. Con equipos acostumbrados a recibir instrucciones claras, será recomendable un modelo de dirección por objetivos. Mientras que con equipos  más autónomos con los que sea posible aplicar técnicas de empoderamiento, el modelo de dirección por valores será mucho más adecuado.

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About the Author: Joaquim Carbonell

Joaquim Carbonell

Soy socio Director de Neos www.neos.cat y representamos a Knoco www.knoco.com en España.
Trabajamos acompañando a las organizaciones en procesos de mejora a través de la gestión del conocimiento y el aprendizaje de las personas. Desarrollamos nuestro trabajo compartiendo conocimientos y experiencias y acompañando a las personas en la elección del mejor camino para su mejora profesional y de su organización.
He desarrollado mi experiencia profesional como directivo del área comercial y de marketing de empresas del sector servicios durante 9 años.
Desde 1999, trabajo en desarrollo de proyectos relacionados con el aprendizaje de las personas y la mejora de las organizaciones.
He trabajado, colaborando como consultor externo, para diferentes áreas funcionales de la empresa: dirección general y gerencia, recursos humanos, dirección comercial y marketing y el área de gestión de la calidad.