La gestión del conocimiento y el temporal Gloria

De Gemma Soldevila Carbonell

En los últimos días han sido muchos los medios de comunicación que se han centrado en:

  1. Analizar las consecuencias de la tormenta Gloria.
  2. Consultar con expertos las posibilidades de que aumente la frecuencia de episodios de esta magnitud.
  3. Revisar lo que hemos aprendido durante estos días.

Uno de los procesos que la gestión del conocimiento pone a disposición para ser utilizado en este tipo de situaciones es la llamada “revisión después de la acción”. Esta metodología fue desarrollada por el Ejército de los EE.UU. con un objetivo claro: Recopilar los aprendizajes derivados de las acciones militares tanto reales como simuladas para identificar aquello que no había salido como esperábamos para encontrar mejores alternativas y para identificar lo que efectivamente salió bien e incorporarlo a las mejores prácticas.

¿En qué consiste la revisión después de la acción?

La revisión después de la acción es una reunión rápida de las personas que han participado en una actividad para reunir los aprendizajes que se producen al final de una fase de un proyecto o una acción individual. No se trata de una alternativa a las reuniones de evaluación del progreso alcanzado por el equipo.

¿Para qué sirve?

Sirve para identificar las lecciones derivadas de la acción que se analiza y para compartirlas con otros equipos. La revisión después de la acción no persigue la realización de un análisis exhaustivo. Su objetivo es hacer una revisión rápida de lo que ha sucedido. Se trata de revisiones cortas y enfocadas en la propia acción. Pueden ser diarias o semanales o llevarse a cabo al final de la actividad específica.

La implementación de este proceso en la operación habitual permite:

  • La identificación del aprendizaje logrado por el equipo.
  • La identificación de las posibilidades de mejora continua.
  • La introducción de una cultura de aprendizaje dentro del equipo.
  • Fomentar hábitos relacionados con la cooperación y la escucha dentro del equipo.

¿Cuándo se recomienda llevarlas a cabo?

Las revisiones después de la acción deben tener lugar justo después de que se haya completado la tarea o se haya logrado un hito dentro del proyecto.

Debe llevarse a cabo antes de que se olviden los detalles de lo que ha sucedido. La revisión después de la acción es especialmente útil cuando el equipo tiene que repetir la misma acción o alguna similar. Los aprendizajes recogidos permitirán alcanzar un mejor resultado.

Algunos consejos para llevarlo a cabo

  • La sesión la lidera o el responsable del proyecto o un dinamizador específicamente capacitado.
  • Se lleva acabo “por el equipo y para el equipo”.
  • Es breve, dura de 15 a 90 minutos.
  • Participan todos los involucrados en la actividad y no hay jerarquías.
  • Es necesario respetar y escuchar. No hay lugar para ideas preconcebidas o prejuicios.
  • Es necesario ser transparente y no ocultar los errores.
  • El desacuerdo puede ser positivo y debe ser explorado.
  • El objetivo es el aprendizaje, no la evaluación de las personas.
  • No es importante (en esta reunión) encontrar soluciones.

Preguntas a plantear y responder

¿Qué esperábamos que pasase, cuáles eran los objetivos? ¿Cuál era el plan y cuál habría sido el mejor resultado posible?.

¿Qué fue lo que realmente pasó? ¿Cuáles fueron los resultados alcanzados? Estas preguntas son más fáciles de responder si se dispone de indicadores que permitan realizar una valoración objetiva de los resultados.

¿Cuáles pueden ser las causas de la diferencia? La técnica de 5 razones puede ser útil para encontrar la causa o las causas que causaron las diferencias.

¿Qué hemos aprendido? ¿Qué hicimos que fuera lo mismo, que deberíamos cambiar y dejar de hacer? ¿Qué no hemos hecho?

¿Qué vamos a hacer de ahora en adelante? ¿Qué haremos para aplicar, de ahora en adelante, los aprendizajes?

¿Pueden estos aprendizajes ser útiles para otros equipos? Debemos averiguar si las lecciones aprendidas pueden ser útiles para otros equipos o personas.

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About the Author: Joaquim Carbonell

Joaquim Carbonell

Soy socio Director de Neos www.neos.cat y representamos a Knoco www.knoco.com en España.
Trabajamos acompañando a las organizaciones en procesos de mejora a través de la gestión del conocimiento y el aprendizaje de las personas. Desarrollamos nuestro trabajo compartiendo conocimientos y experiencias y acompañando a las personas en la elección del mejor camino para su mejora profesional y de su organización.
He desarrollado mi experiencia profesional como directivo del área comercial y de marketing de empresas del sector servicios durante 9 años.
Desde 1999, trabajo en desarrollo de proyectos relacionados con el aprendizaje de las personas y la mejora de las organizaciones.
He trabajado, colaborando como consultor externo, para diferentes áreas funcionales de la empresa: dirección general y gerencia, recursos humanos, dirección comercial y marketing y el área de gestión de la calidad.