Organizaciones suicidas

“Las personas aprenden de los errores. Las empresas, al ser segmentadas, NO… Hay que crear los
circuitos para que un área aprenda de los errores de la otra” (Christophe Lajouanie, Director de Gestión del Conocimiento de L´Oreal)

¿Te imaginas un equipo de fútbol en el que los delanteros confiesan que nunca entrenan con los centrocampistas? ¿O donde los defensas no conocen al portero? ¿O donde los jugadores no se pasan el balón, desconocen el sistema de juego del entrenador o directamente apenas hablan con él 1 vez al año? Suena absurdo, pero sin embargo se parece peligrosamente a lo que ocurre en la mayoría de las organizaciones modernas. Todas reconocen que funcionan como silos lo que genera niveles de ineficiencia alarmantes…

¿Cómo aprenden las organizaciones? Recordemos la siguiente paradoja: que las personas aprendan no significa que la organización aprenda, no son sinónimos ni es un proceso automático. Las personas siempre se benefician de aprender ya que incrementan su empleabilidad y se vuelven más valiosas. Sin embargo, la empresa no se beneficia de la misma forma, a menos que se lo proponga deliberadamente, lo que no ocurre a menudo… Pero al mismo tiempo, para que una organización aprenda, deben aprender sus integrantes, es una condición necesaria, pero no suficiente. Claramente, el dilema no se encuentra al nivel de los individuos sino de la organización. No basta con tener muchos YO (por muy potentes que sean) si no hay un NOSOTROS.

Aunque existen proyectos internacionales patrocinados por los países más avanzados investigando el funcionamiento del cerebro, sabemos relativamente bien cómo aprenden los seres humanos: Aprendemos haciendo, aprendemos a partir de los errores y reflexionando para corregirlos y aprendemos colaborativamente. Pero si preguntamos, cómo aprende tu organización, la respuesta no es, ni mucho menos, evidente. ¿Cuál es la diferencia entre el individuo y la organización? Las personas tenemos un órgano especialmente diseñado para gestionar el conocimiento y aprender que se llama cerebro. Las organizaciones, mientras tanto, no tienen cerebro y, por tanto, les resulta mucho más difícil aprender. Pero lo más relevante es que tu cerebro aprende justamente porque establece millones de conexiones (sinapsis) entre sus millones de neuronas. El valor está en la conexión. Sin embargo, la totalidad de organizaciones públicas y privadas confiesan sufrir el mismo mal: trabajan en compartimentos estanco, funcionan como islas, no saben muy bien lo que hacen otras áreas: están desconectadas. Si volvemos al ejemplo del futbol, las distintas líneas del equipo (delanteros, centrocampistas, defensas y porteros) apenas se reconocen. Nada de esto ocurre por casualidad. El diseño de las empresas e instituciones públicas en que trabajamos actualmente se esbozó hace más de 200 años, en plena revolución industrial y responde a los principios imperantes en la época: las máquinas permitieron aumentar el acceso a los bienes de consumo (producción en masa), el trabajo se especializó (división del trabajo) en busca de la eficiencia y de reducir la variabilidad y el error humano (cadenas de montaje). Las organizaciones debían funcionar como máquinas, compuestas por una serie de engranajes (áreas, cada cual con su propio dueño) sin apenas relación entre si más allá de recibir inputs y entregar outputs. Obviamente, nadie anticipó en ese momento que las personas y los equipos tuviesen que colaborar, innovar o aprender. En una época caracterizada por la estabilidad y los cambios lentos, esta solución pudo resultar eficiente. En la era de la innovación y la velocidad, cuando una ventaja competitiva es meramente temporal, donde el tamaño no importa y ser históricamente el mejor ya no tiene ninguna trascendencia, ese diseño se convierte en una trampa mortal. Ya hemos comprobado que todo se puede copiar: productos, servicios y procesos. La única ventaja no es aprender sino ser más rápido que el resto. Mientras tanto, las empresas continúan tercamente obsesionadas con ejecutar, con entregar resultados de corto plazo y siguen sin preocuparse por aprender de lo que hacen para mejorar. “Pan para hoy y hambre para mañana” sentencia el refrán. Inconscientemente, se acercan al suicidio…

Si nos fijamos, la inmensa mayoría de los esfuerzos que hacen las organizaciones para mejorar el aprendizaje van encaminados a fomentar el progreso de los individuos: planes de desarrollo personal, departamentos de formación que ofrecen catálogos de cursos y se apoyan en metodologías y tecnologías diversas como e-learning, gamificación, aprendizaje informal, 70/20/10, etc. Toda la oferta se centra en el aprendizaje individual. En los equipos de futbol, es obvio que existen iniciativas para apoyar a que cada jugador mejore sus debilidades (un plan para reforzar al portero, otro plan para mejorar determinados aspectos del lateral derecho, otro para el delantero centro…). Pero, además, los defensas, como línea de especialistas, entrenan bastantes horas para coordinarse entre sí (igual que los medios y los delanteros). Ahora bien, la mayor parte del tiempo se invierte en que todo el equipo entrene en conjunto ya que, a fin de cuentas, en los partidos juega el equipo completo y no una serie de individuos aislados. ¿Cuándo entrena junta toda tu organización? ¿Qué pueden hacer entonces las organizaciones para acercarse al nivel de inteligencia que atesoran sus integrantes?

Hace un par de años, se realizó este experimento. Se pidió a 20 aficionados al mundo de la hípica que eligieran cuales iban a ser los 4 primeros caballos clasificados en el siguiente Derby de Kentucky (el evento deportivo más antiguo en EE. UU.). Después de que cada uno entregó su pronóstico, se les pidió hacer la misma predicción, pero esta vez como grupo, tratando de consensuar sus elecciones. Finalizada la carrera, se comprobó que ninguno de los 20 aficionados había acertado los 4 puestos (ni tampoco los expertos en hípica de los principales medios de comunicación). Hubo un único acertante que fue precisamente… el pronóstico que emitieron como grupo los 20 aficionados.
Un cerebro es una red de neuronas que se caracterizan por estar conectadas. Una organización es una red de individuos (cerebros) que se caracterizan por estar desconectados… Tenemos muchas pruebas de que los grupos son más inteligentes que sus miembros por separado. ¿Nos podemos permitir despilfarrar el conocimiento colectivo que procede de combinar los conocimientos individuales? ¿Cómo creamos un cerebro de cerebros (superinteligencia) que sea más inteligente cuando los cerebros piensan juntos que cada uno pensando por separado? Para empezar, se requiere incorporar procesos, roles y tecnologías que aseguren que gestionar el conocimiento y aprender pasan a formar parte indivisible de los procesos de trabajo. Si queremos organizaciones eficientes y que se desempeñen a la altura de lo que esperan sus clientes o los ciudadanos, el único camino pasa por generar el cerebro institucional, alimentarlo con el conocimiento que se va capturando día a día, asegurarse de que dicho conocimiento se reutiliza y mantenerlo actualizado.

Dicho cerebro tendrá a su cargo algunas funciones básicas:

  • Que se incremente el conocimiento de la organización (mediante instancias para reflexionar y aprender). Tras un partido de playoffs de la NBA que finalizó con un marcador muy abultado, un presentador de TV preguntó a uno de los analistas si el entrenador del equipo derrotado y su equipo de ayudantes revisarían las imágenes del partido u optarían por pasar página para preparar el siguiente duelo. Sorprendido, el analista (un famoso ex jugador) confirmó que lo primero que haría, esa misma noche, el cuerpo técnico es revisar el video del partido y tomar notas para, en la mañana siguiente, examinar con los jugadores todos los detalles. Pero, además, especificó en qué consistiría dicho ejercicio: “El entrenador recordará cuál era el plan (esto es lo que dijimos que haríamos antes del partido), expondrá qué fue lo que realmente pasó y se discutirá por qué no cumplieron con el plan y qué necesitarán hacer para el próximo partido”.  Moraleja: si los líderes de la organización no consideran que el tiempo invertido en reflexionar es valioso, resulta imposible mejorar. ¿Qué hace falta para reflexionar? Algo de tiempo, un objetivo claro, voluntad, concentración y un poco de método. Nada extraordinario.
  • Que se comparta el conocimiento (mediante instancias para transferir, intercambiar, enseñar a otros). En la columna de diciembre me referí a un taller que impartimos para una empresa que quería capturar las lecciones aprendidas de un proyecto que duró casi 5 años y en el que se invirtieron varios miles de millones de dólares. En esta actividad, siempre se producen 2 “descubrimientos” obvios: 1. Se transparentan un buen número de errores de distinta índole que terminaron costando mucho dinero. 2. Los participantes se dan cuenta de que la mayoría de esos errores se podrían haber evitado si se hubiese aprovechado el conocimiento ya disponible en proyectos similares realizados con anterioridad. Pero lo más increíble es que cuando les preguntamos a los participantes en el taller (provenientes de distintas áreas) cuantas veces habían tenido la oportunidad de reunirse a lo largo del proyecto con el objetivo de intercambiar prácticas, nos reconocieron que era la primera. Y cuando al final les preguntamos si consideraban valioso el ejercicio de transferir conocimiento y aprender, la respuesta afirmativa fue unánime y entusiasta. Nuevamente, son los lideres los responsables de que estas actividades ocurran de forma periódica e ineludible.
  • Que se sistematice el conocimiento (mediante procesos, responsables y apoyo tecnológico que permita capturar, documentar y almacenar los aprendizajes en Bases de Conocimiento).
  • Que se proteja el conocimiento (mediante procesos para retenerlo y evitar su fuga)
  • Que se cree conocimiento (mediante procesos para la innovación)

Es decir, ese cerebro institucional haría por la organización lo mismo que hace tu cerebro por ti.

En los últimos tiempos se percibe una corriente de opinión que destaca insistentemente en el desafío de “atraer talento”, a tal punto que incluso directivos que no pertenecen al área de RRHH repiten ese mismo mantra. Es evidente que cualquier organización que tenga vocación de permanencia necesita “alimentar” su ciclo con personas con el conocimiento adecuado. Un equipo de futbol sin una buena cantera (futbol base) corre serio peligro. Ahora bien, hay que prestar atención a 3 aspectos relacionados:

1. Dado que el sistema educativo se muestra incapaz de preparar a los jóvenes para lidiar con el mundo profesional (y menos aún con los requerimientos de una empresa especifica en una industria o mercado particular) las organizaciones deben ser conscientes de que lo mejor que pueden hacer es tratar de identificar personas con los conocimientos “blandos” indispensables (carácter emprendedor, inclinación al aprendizaje y la colaboración, resiliencia, etc.) ya que el resto del conocimiento se lo tendrán que enseñar al recién contratado en su puesto de trabajo.
2. Es muy fácil hablar de atraer talento, pero la pregunta es: ¿qué estás dispuesto a hacer para captarlo? ¿cómo te haces apetecible para los candidatos que te interesan y los seduces para no hagan caso a las múltiples oportunidades que les ofrecen? No basta con declararlo… ¿cómo puedes estar seguro de que ese talento será el adecuado para tu empresa? Un curriculum es cada vez menos representativo del potencial de una persona,
3. Existen otras 2 etapas del ciclo que son, al menos, igual de importantes o más que el de la atracción:

  • Desarrollar el talento para evitar perderlo. Existen múltiples estudios y estadísticas sobre el costo de contratar a un nuevo empleado, sobre el costo de su curva de aprendizaje (el tiempo que le toma hasta resultar rentable a la organización) así como del tiempo promedio que dura un empleado en una empresa. Atraer talento que no se puede aprovechar (no cuenta con el conocimiento requerido, no es capaz de aprender lo que se necesita o se marcha antes de rentabilizar toda la inversión) es un negocio ruinoso que pone en riesgo la supervivencia misma de la empresa. ¿Cuál es el plan para sacar partido de ese conocimiento que costó tanto trabajo incorporar?
  • Frente a la “fuga” de talento, es imprescindible asegurarse de que la empresa no pierde el conocimiento. Es ley de vida que las personas abandonen las organizaciones, a veces por su propia voluntad y otras no. Y cada vez que alguien se marcha, se lleva consigo su conocimiento. Si la empresa no es capaz de anticipar ese hecho, se expone a perder conocimiento valiosísimo y en ocasiones imposible de sustituir en el mercado. Nuevamente la pregunta es: ¿Cuál es nuestro plan para retener el conocimiento crítico?

El principal ejecutivo de una empresa de utilities, gran aficionado a correr maratones, nos comentaba metafóricamente que el desafío de su compañía ya no era “correr o no el maratón porque ya lo estamos corriendo”. La decisión es optar por hacerlo de forma desordenada, sin método (sin sacar partido de su ingente cantidad de conocimiento, sin aprender de lo que les pasa cada día) o hacerlo con un plan que asegure que el conocimiento se captura, sistematiza, organiza y se comparte, al igual que los planes que él mismo utiliza para preparar bien los maratones en que participa.
El modelo industrial de sociedad se está desmoronando asolado por retos complejos como la demografía, el desequilibrio medioambiental, la desigualdad, la automatización o la preminencia de los intangibles. Enfrentarlos va a requerir un nuevo modelo de organizaciones y de concepto de trabajo. Y también de líderes que no solo mejoren los servicios y productos sino sobre todo que se aseguren de crear capacidades para que sus organizaciones se puedan anticipar y adaptar a los cambios y al mismo tiempo, sepan crear nuevos negocios para nuevos clientes.

¿Puede una organización permitirse el lujo de no aprender? En realidad, sobrevivir no es obligatorio. Demasiadas empresas avanzan a toda velocidad directas al precipicio y cuando se den cuenta del peligro, será demasiado parte para reaccionar. Suicidio inconsciente, pero suicidio, al fin y al cabo.

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About the Author: Javier Martínez

Javier Martínez

Licenciado en Derecho por la Universidad del País Vasco y Máster en Internet Management por el Institut Catala de la Tecnología. Consultor de la ONU y del Banco Mundial en el área de Gestión del Conocimiento, y del Banco Interamericano de Desarrollo en el ámbito de Comunicación y Aprendizaje.
Miembro del comité de arbitraje de la Revista Innovación Educativa de la Secretaría Académica del Instituto Politécnico Nacional de México.
Lleva 20 años trabajando, con organizaciones del sector público y privado (áreas financiera, farmacéutica, utilities, fuerzas armadas, retail, minería, educación, etc.) en proyectos orientados a la mejora de resultados mediante la mejora del desempeño a través de la gestión del conocimiento, trabajo colaborativo y del aprendizaje presencial y virtual.

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