Simpre hay alguien dispuesto a ayudar

Desde diferentes tipos de organizaciones se están percibiendo los beneficios que los aportaciones de redes o comunidades de profesionales pueden ofrecer.
Estos días he tenido la oportunidad de colaborar en la dinamización de diferentes grupos de trabajo de la Red de Conocimiento e Innovación de la Fundación CEDDET. El reto ha consistido en identificar cuáles eran los aspectos de interés de las personas que integran la Red y acompañar “los que sabían” sobre el tema a compartir sus experiencias y consejos.
Por otra parte, he tenido la oportunidad de conversar con un experto en materiales de baño y grifería de una importante empresa distribuidora. Me explicaba como se organiza, de manera informal, para compartir su conocimiento con otros compañeros de diferentes puntos de venta. Me comentaba: “nosotros no sólo vendemos suministros, vendemos soluciones”. Y claro, para poder vender las mejores soluciones es necesario compartir el conocimiento experto entre compañeros.
Ambos casos me han servido para recordar que tanto en la organizaciones formales (empresas, organismos públicos, organizaciones sin ánimo de lucro, …) como en los grupos informales hay siempre personas dispuestas a ayudar a los que necesitan un consejo profesional.

Las redes de cooperación

Las redes están formadas por personas que comparten un interés común y están dispuestas a cooperar. Estas personas están en contacto gracias a alguna plataforma virtual o red social que les permite compartir información y experiencias. Las redes de la Fundación CEDDET son un ejemplo, otras se forman entorno a LinkedIn, Google + u otras alternativas.
Son pocas las organizaciones que han integrado a estas redes dentro de sus procesos clave. Es muy probable que dentro de su mapa de procesos o actividades aparezcan temas relacionados con las compras y la relación con los proveedores, las ventas y la relación con los clientes o procesos orientados a garantizar una “buena salud” financiera. Es probable incluso que consideren la formación como un aspecto clave.
A pesar del enorme impacto que estas redes pueden tener sobre los resultados de la organización son pocas las que las gestionan de forma correcta. De hecho, suelen surgir de la necesidad de las personas que las integran:

“Se que tal o cual compañero sabe de …, le consulto sobre el tema”.

Pocas organizaciones las promueven y apoyan. Algunas las toleran. Incluso hemos encontrado casos en los que esta actividad se percibe como una pérdida de tiempo por no estar vinculada a los objetivos asignados:

“Un vendedor tiene que vender, un gestor almacén tiene que controlar stocks, los envíos, … Su responsabilidad es centrarse en las tareas que tienen asignadas”.

No se les ocurre que, dentro de las responsabilidades de las personas, pueda estar la de compartir su conocimiento para hacer más eficiente el trabajo de los compañeros.

Cómo impulsar las redes de cooperación

Para que una red funcione y pueda obtener resultados es necesario garantizar la existencia de:
1.- Un marco para su organización que ayude a establecer, evaluar y alinear sus objetivos con los de la organización.
Podemos definir este marco respondiendo, entre otras, a las siguientes preguntas:

¿Cuáles son los resultados que queremos conseguir? ¿Cuál es la misión de la red? ¿Existen unos objetivos a alcanzar? ¿Cuáles son?
¿En qué medida esos resultados van a contribuir a la consecución de los objetivos estratégicos de la organización o del área?
¿Cómo vamos a medir los resultados alcanzados y su impacto sobre la organización y sus objetivos?
¿Por qué vale la pena que las personas inviertan su tiempo en la red? ¿Qué van a ganar (no sólo a nivel económico, me refiero) si se alcanzan los resultados esperados?
¿Cómo vamos a apoyar a la red?
¿Cómo integramos la participación en la red con las funciones y tareas asociadas al puesto de trabajo de cada uno de sus miembros?

2.- Unos procesos que faciliten la operativa de la red, que definan lo que hay que hacer para convocar, proponer, motivar, integrar, recopilar, … Algunas preguntas a responder para definir esta operativa pueden ser:

¿Cómo nos organizamos para promover la misión o alcanzar los objetivos?
¿Qué dinámicas de comunicación queremos definir?
¿Quién puede participar en la red? ¿Establecemos criterios de admisión, cuáles?
¿Definimos algunas normas? ¿Cuáles? ¿Qué sucede si no se cumplen?
¿Cómo nos relacionamos con otras redes? ¿Para qué?

3.- Unos roles definidos que establezcan las funciones a asumir por sus integrantes. Para identificar estos roles podemos responder a algunas de las siguientes preguntas:

¿Quién va a coordinar y dinamizar las actividades de la red? ¿Qué funciones y tareas quedan definidas bajo el paraguas “coordinación y dinamización”?
¿Quienes saben y quienes tienen que aprender del tema?
¿Quién y cómo va a integrar las aportaciones y presentar los resultados?
¿Quién se va a encargar de difundir los documentos?

3.- Una solución tecnológica que facilite la comunicación y el trabajo colaborativo. No sólo es importante que la tecnología exista si no que las personas deben tener acceso y deben de saber como utilizarla y sacar el máximo partido. Una tecnología desconocida o de uso complejo será más un freno que un elemento facilitador.

Conclusiones:

  • Las redes generan conocimiento experto porque acumulan las experiencias de un gran número de personas dedicadas a tareas similares.
  • En todas las redes hay personas dispuestas a compartir su conocimiento y experiencias para ayudar a otros compañeros.
  • Prestemos el apoyo necesario a estas personas para que compartan y ahorren tiempo y errores a otros.
  • La tecnología seguro que está disponible. Una tecnología desconocida o de uso complejo será más un freno que un elemento facilitador.
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About the Author: Joaquim Carbonell

Joaquim Carbonell

Soy socio Director de Neos www.neos.cat y representamos a Knoco www.knoco.com en España.
Trabajamos acompañando a las organizaciones en procesos de mejora a través de la gestión del conocimiento y el aprendizaje de las personas. Desarrollamos nuestro trabajo compartiendo conocimientos y experiencias y acompañando a las personas en la elección del mejor camino para su mejora profesional y de su organización.
He desarrollado mi experiencia profesional como directivo del área comercial y de marketing de empresas del sector servicios durante 9 años.
Desde 1999, trabajo en desarrollo de proyectos relacionados con el aprendizaje de las personas y la mejora de las organizaciones.
He trabajado, colaborando como consultor externo, para diferentes áreas funcionales de la empresa: dirección general y gerencia, recursos humanos, dirección comercial y marketing y el área de gestión de la calidad.