La direcció per valors
En els darrers anys s’estan produint canvis significatius en els models per a la direcció de persones. Hem passat de models centrats en els resultats (direcció per objectius), a altres centrats en el que les persones han de saber fer (direcció per competències) per, finalment, donar rellevància als valors corporatius (direcció per valors). Revisem algunes de les seves característiques:
La direcció per objectius (DpO)
La Direcció per Objectius (DPO) és un dels models de direcció preferits per les organitzacions. Consisteix a definir uns objectius relacionats amb els resultats que l’organització ha d’assolir i assignar-los a les àrees o departaments responsables. Requereix la identificació d’indicadors que siguin fàcilment mesurables. La seva aplicació ha permès identificar algunes “bones pràctiques” a tenir en compte:
- Els objectius han de ser quantificables: D’una altra manera no podrem saber si els hem assolit o no.
- Els objectius s’han de pactar: Les persones ens involucrem més quan hem tingut l’oportunitat de participar en la definició dels objectius.
- Cal un seguiment periòdic dels resultats: El fet d’haver pactat els objectius no és garantia que aquests s’hagin d’assolir. La gran quantitat de factors canviants que influeixen sobre els resultats determina la necessitat de dur a terme un seguiment periòdic per acordar les accions que permetin corregir les desviacions identificades.
- Cal una alta motivació i implicació de les persones: Les persones han de tenir la voluntat per fer les coses i assolir els objectius. Si s’assoleixen els objectius l’empresa guanya, però, què guanyen les persones. Per mantenir alt el grau de motivació s’introdueix en el model l’anomenada remuneració variable i altres recompenses no necessàriament econòmiques.
La direcció per competències (DpC)
En paral·lel, les organitzacions implanten models de Gestió per Processos i aviat comprenen que definir “el que cal fer” no és suficient per assolir els objectius. És indispensable comptar amb equips que sàpiguen dur a terme les seves tasques i desenvolupar les seves funcions. S’introdueix llavors el concepte de competències: es tracta de les habilitats i capacitats de les persones per saber fer (relacionades amb les tasques associades al lloc de treball) i saber comportar-se (associades a les funcions). El model es basa a identificar què han de saber fer les persones que ocupen un determinat lloc de treball i dur a terme avaluacions periòdiques amb un doble objectiu: 1) contrastar si l’actual nivell de competència de les persones que ocupen un lloc de treball és o no l’adequat i 2) establir uns objectius individuals d’aprenentatge i millora.
El model persegueix el disposar de les persones més ben capacitades per ocupar els diferents llocs de treball de l’organització. Els constants canvis en l’entorn tenen com a conseqüència l’aparició de noves competències i habilitats que les persones han d’adquirir per assegurar l’òptim funcionament de l’organització.
Complementen aquest model:
- La planificació d’accions formatives: impartició de cursos i tallers orientats a la pràctica i adquisició de les competències clau.
- La gestió de l’aprenentatge organitzacional: la captura i difusió dels coneixements i competències generats durant l’activitat pròpia de l’organització que són clau perquè aquesta assoleixi els seus objectius.
La direcció per competències requereix passar a un model de lideratge centrat en l’acompanyament de les persones cap a una constant millora professional. Passem de “ser cap a ser coach”. Sense aquest acompanyament correctament realitzat les entrevistes de seguiment són percebudes com una pèrdua de temps. L’error més freqüent és del negociar sobre quin és el nivell de desenvolupament assolit en les competències assignades amb l’objectiu d’assolir la “màxima puntuació”. El model té sentit quan les entrevistes s’orienten cap a assolir un compromís sobre “el que la persona ha de fer” per millorar tal o qual competència, posant l’empresa a la seva disposició els recursos necessaris.
S’introdueix també l’anomenada “gestió del talent” perquè persegueix la disponibilitat de les persones més ben capacitades des del moment de la seva incorporació en l’organització fins al final de la seva vida professional.
L’aplicació dels anteriors models ha tingut com a conseqüència l’aparició d’equips amb els objectius clars i cada vegada més ben preparats, però, en ocasions, no prou sòlids o alineats amb els aspectes realment rellevants per a l’organització. Sabem que les noves generacions que s’incorporen a les nostres empreses busquen alguna cosa més que un salari i estabilitat laboral:
De la revista Forbes: Las 13 cosas que más valoran los Millennials en el trabajo
De Inforbae Tendencias: Diversion y horas extras: qué buscan los millennials en el trabajo
La Direcció per Valors (DpV)
Perquè un grup humà sigui el més sòlid i estable possible, ha de compartir uns valors. Això ens porta a un nou model basat en els valors corporatius. Els valors són guies que orienten el comportament de les persones. Tots els posseïm encara que no tenen per què ser els mateixos, ni hem de compartir els mateixos criteris d’importància. Els valors corporatius són les guies que han d’orientar el comportament de les persones que formen una organització. Perquè un se senti còmode dins d’una organització és important que una part important dels valors propis siguin compartits amb l’organització. El nostre comportament (a l’empresa i fora d’ella) és – hauria de ser – coherent amb els valors.
La direcció per valors no oblida la importància dels objectius ni la necessitat d’oferir a les persones oportunitats per millorar les seves competències professionals. El punt fort del model rau en les converses (sobre qualsevol tema professional que es consideri rellevant) orientades a la reflexió sobre com determinats comportaments o resultats (de la persona o de l’equip) encaixen amb els valors de l’organització. Aquestes converses representen l’oportunitat per compartir i debatre sobre la interpretació dels valors corporatius i sobre l’impacte que aquests haurien de tenir en les decisions diàries, en les relacions entre companys o amb clients, en l’establiment de prioritats, …
Aquestes converses poden ser col·lectives o individuals i han d’estar orientades a obtenir compromisos i canvis (si fossin necessaris). Alguns exemples de preguntes a utilitzar durant l’inici de la conversa poden ser: Com valores el teu …? Com interpretes …? En quina mesura creus que aquesta acció està alineada amb els valors corporatius? Més endavant, per orientar cap al canvi o el compromís podem utilitzar: Què creus que pots fer tu per …? Quins canvis serien necessaris per …? o En quina mesura pots tu comprometre’t per aconseguir …?
Caldrà prendre nota dels compromisos adquirits i, dins del marge de temps acordat, reprendre la conversa amb l’objectiu d’avaluar el grau d’assoliment de l’acordat. Les preguntes per abordar aquesta part poden ser del tipus: En quina mesura considera tu que has/hem estat capaces de …? Com valores els avenços aconseguits amb relació a …?
Com triar un model?
Hem vist que cada model fa èmfasi en aspectes diferents. El model que triar hauria de ser coherent amb el paper que les persones hagin de jugar en l’organització. Si la nostra principal prioritat se centra en els resultats i/o optem per un estil de lideratge autoritari, la direcció per objectius serà un bon model. Podem introduir els elements motivacionals abans esmentats (remuneració variables, …) per alinear les prioritats de les persones amb les de l’organització.
Si ens preocupen els resultats i som conscient que per assolir-los requerim persones ben preparades, és recomanable introduir elements relacionats amb la gestió per competències.
Si busquem persones i equips autònoms, responsables, amb alta implicació i alineats amb els valors (que han de recollir les prioritats) de l’organització és aconsellable optar per un model de direcció per valors.
És important destacar que són possibles combinacions intermèdies en funció dels objectius de les organitzacions i els perfils de les persones que formen els equips. Amb equips acostumats a rebre instruccions clares, serà recomanable un model de direcció per objectius. Mentre que amb equips més autònoms amb els quals sigui possible aplicar tècniques d’apoderament, el model de direcció per valors serà molt més adequat.