La intel·ligència col·lectiva vs. l’artificial

Ara que fa un any de la irrupció de ChatGPT, cal dir que cada cop més organitzacions prenen consciència dels beneficis de promoure el desenvolupament de la intel·ligència col·lectiva. Es clar que la intel·ligència artificial fa més soroll i genera més curiositat que la intel·ligència col·lectiva. 

Malgrat això, és indubtable que:

Són les persones que formen una organització les que més i millor informació i coneixement tenen per identificar i donar resposta als reptes col·lectius.

Per això la intel·ligència de les organitzacions és una intel·ligència col·lectiva i no “artificial”.

La intel·ligència col·lectiva

Les organitzacions que desenvolupen la intel·ligència col·lectiva integren les següents activitats en les seves dinàmiques. Totes elles formen el cicle de l’aprenentatge organitzacional.

Es tracta d’organitzacions capaces de d’aprendre i d’integrar aquests aprenentatges a la seva forma habitual de treball. Analitzarem, per cada una d’elles, els diferents aspectes que poden determinar l’evolució cap a equips cada cop més intel·ligents.

Les etapes del cicle d’aprenentatge

Per a qualsevol organització, el coneixement és un actiu intangible que determina el seu nivell d’acompliment. Una organització intel·ligent integra l’aprenentatge en la seva operativa habitual de treball. Per a fer-ho:

Analitza

Partint del seu propòsit i objectius, les organitzacions o departaments (a menor escala) analitzen quins són els principals reptes als que donar solució. L’anàlisi té per objectiu identificar i valorar els factors que poden influir sobre els resultats d’un projecte o una activitat. Implica una reflexió divergent, una exploració amplia i sense prejudicis. S’identifiquen un seguit de possibles línies d’actuació. Existeixen diferents metodologies i dinàmiques per dur-la a terme. 

Prioritza

Mai es disposa de suficients recursos per tirar en davant totes les possibles solucions a un repte determinat. Cal doncs iniciar un procés (convergent) per decidir quines de les alternatives identificades són prioritàries i en quines aplicar els recursos. Definirem els criteris que ens permetin dur a terme la priorització y matisarem els resultats, si calgués. Això ens servirà per establir les línies d’actuació.

Planifica

Planificar implica detallar quines activitats durem a terme, en quins terminis, definir el responsable i assignar els recursos necessaris. Des de l’òptica de d’intel·ligència col·lectiva les organitzacions inicien aquesta etapa desprès d’haver identificat quin és coneixement necessari per assegurar que el projecte arriba a bon fi. Una activitat molt recomanable per evitar errades ja comeses i incorporar les millors pràctiques identificades és dur a terme a sessió de suport previ a l’inici del projecte. Existeixen altres alternatives complementaries com consultar la base de lliçons apreses o de bones pràctiques.

Du a terme

Cal portar a terme allò planificat. Tant la gestió per processos com la gestió de projectes, si volen tenir en compte la intel·ligència col·lectiva, han d’integrar activitats per identificar i valorar les oportunitats d’aprenentatge que es produeixen durant l’operativa. Disposar de temps per identificar els aprenentatges generats i recopilar-los és propi de les organitzacions que valoren el coneixement i l’experiència.

Avalua

Alguns models de gestió de processos com la norma ISO 9000 per la gestió de sistemes de la qualitat o alguns models de gestió de projectes com els que incorporen un enfocament “agile” ja tenen en compte la necessitat d’avaluar els resultats recopilant i valorant els aprenentatges generats. La norma ISO 30401 sobre els requeriments dels sistemes per la gestió del coneixement amplia les línies definides a la ISO 9000 i els enfocaments “agile”incorporen activitats com les “retrospectives”, per reflexionar sobre el grau d’acompliment assolit i identificar possibles millores.

Aprèn

Les millors pràctiques i les possibles millores identificades durant l’etapa anterior s’han de testar mitjançant proves o projectes pilot. Un cop validades, cal identificar als potencials beneficiaris per difondre la seva aplicació i …

Aplica

… incorporar-les, de forma definitiva, al conjunt de l’organització.

Catalitzadors de la intel·ligència col·lectiva

L’aprenentatge veritable es produeix quan aquestes millors pràctiques s’implanten al conjunt de l’organització i s’incorporen a l’operativa dels diferents equips. Perquè aquest aprenentatge es produeixi cal:

1. El suport dels caps

La decisió de desenvolupar la intel·ligència col·lectiva requerirà la implantació de canvis que afectaran a la cultura organitzacional. Canvis profunds en la manera de definir prioritats, relacionar-nos i compartir coneixement i experiències.

Aquests canvis requeriran del suport total, constant i explícit de la totalitat de l’equip directiu. Aquest suport s’ha de mostrar durant la planificació de les activitats a dur a terme, durant la seva execució, l’avaluació i la validació dels resultats assolits.

L’aprenentatge dels equips implica un alt nivell de delegació i requereix un suport i acompanyament elevat per part dels caps.

2. Una actitud positiva dels membres de l’equip

Les actituds són la clau de l’èxit de qualsevol projecte de gestió del canvi. Ja sabem que sols una petita part de les persones que integren els nostres equips estaran esperant “la nova manera de treballar” amb els braços oberts. Depenent de les característiques de cada organització es pot preveure que:

• Al voltant d’un 5 % de les persones mostraran una actitud entusiasta en front del canvi. Persones que estaran convençudes de la seva necessitat i del seu impacte positiu.
• Al voltant d’un 15 % el percebran de forma molt positiva i, tot i poder mostrar alguna reticència, la seva reacció serà la de compartir els seus dubtes i crítiques de forma constructiva.
• Al voltant d’un 35 % s’incorporaran als canvis en constatar la “validació” dels dos grups anteriors.
• Podrem identificar un altre 35 % que es mostrarà altament reticent a implantar el canvis. Tot i això, si poden prendre consciencia dels beneficis derivats, acabaran també acceptant les noves propostes.
• Per acabar és molt possible que al voltant d’un 15 % rebutjin, per sistema, qualsevol canvi.

Cal identificar i tenir en compte aquests diferents perfils a l’hora de comunicar i sol·licitar el suport per difondre i fomentar el canvi cap a un model d’aprenentatge col·laboratiu.

3. Una adequada facilitació de les activitats del cicle

Existeixen diferents metodologies i dinàmiques facilitar cada una d’aquestes activitats. La clau del seu èxit rau en una correcte dinamització durant el seu desenvolupament. Cal comptar amb experts amb experiència suficient per promoure la participació i superar possibles entrebancs. Aplicar-les o no correctament pot facilitar l’assoliment dels resultats desitjats o liquidar el projecte quasi abans que comenci. Si teniu la responsabilitat de promoure la seva difusió cal que recordeu la importància de:

1. Disposar d’un bon equip de facilitadors.
2. Informar de les conclusions recollides.
3. Difondre els canvis introduïts i l’impacte generat.

4. Desenvolupar les següents competències

Distingim dues categories:

1. Competències directament relacionades amb les activitats del cicle d’aprenentatge

No serà suficient amb “saber”, serà indispensable “saber fer”, tenir un coneixement expert per planificar i dur a terme cada una de les activitats.

2. Competències relacionals i de gestió

Per implantar amb èxit el cicle de l’aprenentatge organitzacional caldrà fomentar el desenvolupament de les següents competències:

• Comunicació efectiva: L’habilitat per a transmetre els objectius de canvi i escoltar i saber gestionar i tenir compte les reticències de l’equip.
• Gestió dels frens: La capacitat per preveure possibles dificultats, planificar i a dur a terme les accions oportunes per gestionar-les.
• Lideratge compartit: Capacitat per identificar els propis punts forts i desenvolupar-los en la resta de companys, acompanyant-los en la resolució de dubtes i la presa de decisions alineades amb el propòsit i objectius de l’equip.
• Visió estratègica: Capacitat per actuar i prendre decisions alineades amb el marc estratègic de l’organització.
• Empatia i capacitat d’escolta activa per entendre les perspectives dels demès i fomentar un clima de confiança i col·laboració.
• Col·laboració per demanar i oferir suport sempre que sigui necessari.
• Negociació assertiva: Capacitat per arribar a acords i compromisos que ens permetin superar les reticències al procés de canvi.
• Presa de decisions: Capacitat dels equips per prendre decisions de forma autònoma tenint en compte factors com el marc estratègic de l’organització, el propòsit i objectius de l’equip, els recursos disponibles, les instruccions rebudes i les conseqüències i possibles impactes de la decisió adoptada.
• Priorització i gestió del temps: Capacitat per focalitzar l’activitat tenint en compte les noves prioritats definides.

I tu, com ho veus?

Què t’ha aportat de nou aquesta reflexió?

Quines coses comparteixes i quines no?

El dia que vulguis en parlem …