L’spinning i la gestió del canvi
Estàvem a la tarda en una classe de spinning esforçant-nos al màxim, quan, de cop, el monitor s’aixeca de la seva bici per ajustar un dels altaveus. Portava una bona estona tocant cables, quan encara la roda de la seva bicicleta girava sense parar. Alguns comentaris dels participants a la classe (en to de broma) van ser: “la bici del profe va a sola”, “així qualsevol, amb el motor que t’han instal·lat també la dono jo la classe”. Com probablement sabreu, l’spinning és una activitat esportiva que consisteix a fer una sèrie d’exercicis sobre una bicicleta estàtica acoblada a una roda molt pesada que pren una gran inèrcia, de manera que un cop comença a girar, es requereix un gran esforç per aturar-la.
És obvi que els canvis que s’estan produint en l’entorn de les organitzacions estan obligant a introduir noves prioritats, nous models de gestió, canvis en els valors i en els criteris a l’hora de mesurar el valor aportat (per les persones i la pròpia organització), molt més lligats amb la rendibilitat i l’eficiència.
A les organitzacions els passa el mateix que a la roda de la bicicleta spinning, una vegada han començat a girar, és difícil parar-les o modificar la seva direcció d’avanç. Això es deu al que, en física, es denomina moment de força. La física ens ho explica amb fórmules matemàtiques. Però en una organització formada per persones aquestes fórmules no ens serveixen.
Quines són les “tecles” que cal tocar per introduir canvis en una organització i sobretot quant temps trigarem a començar a percebre els primers resultats. Vegem, de forma esquematitzada i resumida, què cal fer perquè el projecte de gestió del canvi funcioni.
- Analitzem l’impacte que estan tenint els canvis procedents de l’entorn en la nostra organització.
- Revisem la vigència del marc estratègic de la nostra organització: valors, missió, metes, objectius estratègics i polítiques.
- Revisem la vigència dels avantatges competitius que fins ara havíem tingut i la percepció de valor per part del nostre mercat.
- Consensuem, a nivell directiu, un primer document que detalli i justifiqui els canvis que considerem que cal introduir en la nostra organització.
- Integrem als diferents nivells de l’organització en el procés de canvi. És important compartir el “què” i el “per què”. En aquesta integració són clau els “comandaments intermedis”, ells són el punt de contacte entre la direcció i l’estructura operativa de l’organització.
- Planifiquem les accions per dur a terme les modificacions necessàries a tres nivells:
- En els elements estructurals de la pròpia organització: marc estratègic, organigrama, processos i procediments que determinen el funcionament operatiu de l’ organització i la comunicació entre les persones que la integren.
- En les manifestacions observables dels símbols que integren la cultura de l’ organització. Símbols relacionats amb el poder i l’ estatus, nivells de remuneració, esdeveniments i protocol i coherència de les prioritats establertes.
- En els comportaments de les persones: “què fan i han de seguir fent i què no fan i han de començar a fer”. La importància de la gestió de l’ aprenentatge serà rellevant en aquest punt.
- Avaluem l’impacte del projecte, a mesura que aquest es vagi desenvolupant, en base a la seva capacitat introduir els canvis desitjats en el comportament de les persones. Aquesta és la clau, perquè els resultats assolits per una organització depenen que els comportaments – “que i com facin” – de les persones que la integren.
Aquest és el pla. Quant al temps necessari per a la seva implantació, aquest dependrà de la mida i la dispersió de l’ organització, la magnitud dels canvis a introduir, la capacitat per acceptar i integrar canvis per part de les persones i del propi pla d’ actuació.